成本管理

在我国加入WTO大背景下，随着我国《建设工程工程量清单计价规范》的发布实施，我国必将建立起由市场形成工程造价的机制。施工企业为了在激烈的市场竞争中生存发展必将加强企业管理，尤其工程项目的成本管理。在此种形式下对项目成本，特别是对规模大时间跨度长的项目成本从项目理财的视角加以认知很有必要。

过于短视、局部思考、进退失序是企业降低成本常见的问题，政治大学会计系教授吴安妮语重心长地指出：「企业要有效减少内部浪费之前，必须对企业内部的成本非常了解，才可得知那些是浪费的，那些是应花费的，对于产品也不应仅考虑制造成本，必须将整个产品的生命周期成本及整个价值链的成本都加以考量，因此在未对企业内成本做完整详细的分析时，不宜贸然采取削减成本的行动，以免因小失大。

　软件开发成本管理之由时间、质量、成本是决定项目管理成败的鼎之三足，每个项目都有一个预算，项目成功就包含着要在批准的预算范围内完成项目。但是很多国内软件业的项目经理，都会认为项目经理抓好两件事即可，一手是时间，一手是质量。而对于开发成本的管理，始终没有上升到应有的高度，即使在一些CMM/CMMI级别比较高的公司，他们对于项目的开发成本也都没有做到很好的管理。

金融海啸袭击之下，唯一可以确定的是，这是一个不确定的年代。这一波由次贷泡沫破灭引发的一连串经济衰退现象，不管较2003年SARS事件、2001年网络泡沫，甚至1997年的亚洲金融风暴所造成的影响层面、冲击程度都无可比拟。面临前所未有的经济困局，企业纷纷透过各种方式开源节流，而CIO和企业IT人员同样也被赋予重责大任，该如何在不确定的年代协助企业走出难关、开创新局，已成为IT部门的重要课题。

软件开发是典型的劳动密集型产业，要在有限的时间内保质保量的完成整个开发已属不易，还要确保合理的成本利润，其难度是可想而知的。因此，降低软件开发成本，是软件开发管理永恒的话题。也是在目前世界性经济危机之下，最受软件开发团队关注和最热的话题之一。但是说到要如何降低开发的成本，却是一个复杂的问题。

“企业是利润中心，项目是成本中心”这是施工行业中广为流传的一句话。任何一个企业的发展和壮大都离不开“企业利润”这一源泉，施工企业也不例外。不管您的施工资质有多高，不管您能揽下多少工程，不管您的预算做得有多准确，不管您做了多少个优良工程和获得多少个各种奖项，如果脱离了对基层项目部工程成本的有效管理和控制，无论什么样的企业也不可能获得丰厚的利润和长足地发展。

建筑工程成本的控制管理是项目经理的重要工作内容。承接了一项工程，项目经理首先要确立项目的成本控制目标，同时建立成本控制体系。

提高软件生产效率，减少重复劳动，改变软件的生产方式，实现软件生产构件化（Software Component）技术应运而生，有了软件构件之后，应用开发人员就可以利用现成的软件构件装配成适用于不同领域、功能各异的应用系统。

随着知识经济、信息时代的来临，计算机软件业迅猛发展。商品化、资本化、资产化的计算机软件的价值 评估的社会需求也日益增多，而且有越来越多的趋势。由于系统软件通常是一些规模大、复杂程度高的人一 机系统，因此，系统软件的开发、使用、维护、管理的过程，是一个非常复杂的系统工程，需要有巨大的人 力、物力、财力资源，需要各种计算机软、硬件的支持。这一特点是在系统软件评估中应予充分考虑的，也 是从成本途径评估系统软件价值时应予着重关注的。据统计，软件成本在软、硬件总成本中的份额，已从50 年代的百分之十几，上升到近期的百分之七八十，而且还在持续上升。软件成本中的开发成本和维护成本的 比例，也从50年代的接近1：1，达到了近期的1：2。系统软件开发成本和维护成本在整个生命周期中份额。

只有做好信息资源规划，才能最大限度提高企业信息资源的开发与利用效率。CIO应充分重视信息资源的规划与实施。随着现代通信技术、计算机网络技术以及信息产业的飞速发展，数字化、网络化和信息化正日益融入人们的生活，信息资源管理业务的需求也越来越引起企业CIO的关注，企业信息化建设开始迈入规范化轨道，并取得实质性进展，一种建立在现代通信、计算机网络和高档次数据环境之上的企业信息系统随之出现。

很多中小企业在面对信息化时经常有无从下手之感，看着功能繁多的ERP系统觉得其中每一项都不错，恨不得一下子把所有的功能都搬到企业中来，期望通过这种方法来使企业的信息化应用得到飞速的提升。

成本管理是软件项目管理的主要内容之一，分析了目前软件开发成本管理过程中存在的问题，提出了将进度和成本联系起来考虑，使工作量和实际成本匹配的方法。结合现有的估算方法，设计成本管理系统并将其应用于软件项目管理平台中，旨在改善软件开发中成本超支的现象，为企业提高效益。

成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

在2003年9月，我参与了“福建省毕业生就业公共网”项目的建设。在项目中担任项目经理的一职。该项目作为“数字福建”的重点工程，受到了省政府、省人事厅和“数字福建”领导小组领导的高度重视。系统以省人事厅为依托，面向全省各级政府人事部门，大中专院校，中介机构、用人单位和毕业生。集就业指导、政策宣传，人才交流，就业手续办理，政府宏观管理于一体。堪称我省至今为止，最大的电子政务项目之一。本文结合作者的经验就项目管理的成本作了翔实的论述；并就项目过程中采取的有关成本管理的措施、方法作了介绍。最后，列举了该项目成本管理方面的一些不足之处。

工欲善其事，必先利其器。然而“器”只能是“器”，不是一棵救命稻草

只要提到成本控制，很多人便产生加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，人们往往忽略了一个问题：成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。如果我们将目光放得更前一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。

达芬奇曾指出：一个好的设计应该是简单的。这种观点容易理解，但当企业面临IT基础架构的简化问题时，他们应该往什么方向走，却是一件不易办到的事情。而IDC从全球众多大企业的CIO或企业主管了解到的情况显示：简化毫无疑问是帮助大家面对企业变化、市场变化的应用之道。

实施ERP是一个惊人的工程,投资之大足以令最镇静的CFO有点发慌。在ERP开始产生效益之前,除了软件成本预算外,财务经理还应该考虑咨询、返工、集成测试以及一长串其他费用。低估对员进行新工作流程的培训费用;没有考虑数据库集成需要;忽略需要额外的软件去复制旧的报告格式;不像实施其他信息系统,在做预算和做计划时的疏忽可能使实施ERP的成本急剧上升,甚至不可控制。

随着我国信息化的不断推进，人们开始对一个名词越来越熟悉，它就是ROI(投资回报率)。的确，近年来，我国的信息化建设投入不断加大，然而，信息化项目的“效果”却不能像投入那样可以用“实实在在”的数字来说话。那么，作为项目决策、管理与评价的重要内容，IT项目的效益该如何计算呢？

各行业的领先企业渐渐发现，运用战略性营销策略来指导业务流程重组，优点甚多。企业各部门在重组自身流程之前，首先要对潜在市场机遇有明确一致的远见。而营销部门恰对顾客、产品及竞争对手有独到的见地，所以应该带头寻找市场机遇、并调动整个企业予以支持。当所有职能部门都心甘情愿将新的营销机遇作为共同目标时，业务流程重组这个通常令人痛苦的变革过程，就成为达到这些目标的合法手段了。