成本管理

总体来说，人才流动成本主要包括可见（可计算）成本和不可见成本（无形成本）。人才流动成本=离职成本+岗位空缺成本+人才重置成本+损失的工作效率。

80年代初开始推行招标投标制，把施工企业推向市场，但是，一些施工企业内部仍然实行粗放型经营，产量增加，效益下降，甚至发生亏损，我总公司通过多年探索，推行成本目标管理。以成本控制为龙头，控制工、料、机消耗，加大管理力度，取得了良好的经济效益。

影响工程成本的主要因素包括：项目属性、人员属性、计算机属性、项目成果属性及其他的因素。在进行项目成本估算时，应当综合考虑这些因素。

计算机数字化处理的潜在作用显而易见，它通过对每个部门、每项工作、每个员工流转的各种数据进行及时采集和数字化分析处理，能使整个项目的信息在完成最基础的搜集、分类、保存后，有一个更高效、透明的平台进行处理、交流和控制。数据化管理的结果可以大大提高基层员工的工作效率、保证中层管理人员的信息准确，并极大地避免高层管理人员的决策失误。

随着企业面临的竞争环境日益加剧，很多企业都把成本削减作为增加企业经济效益的有效手段。就目前企业的实践来看，不少企业选择了压低上游供应商的采购价格，选择低成本的供应商，认为原材料成本的降低可以达到很大的成本削减，这种观点在企业实践中广为应用。但是这种原材料成本的降低大都并且只能通过和供应商谈判，利用规模采购方可实现，并且成本降低空间有限，而实际上，企业还可以通过和供应商合作，通过改变产品设计或在产品的功能、价格和质量之间选择一个有效的均衡点来达到降低成本的优势，这就是组织间的成本管理。

工程项目部的成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高工程质量，确保安全施工，提高项目收入乃至整个施工企业经济效益等具有深远的意义。加强项目工程成本管理是施工企业向科学管理要效益的具体举措，是使施工企业在激烈的市场竞争中不断完善自我，做大做强的必由之路。

软件企业具有知识经济得明显特点，不同于传统的成本控制，而软件企业管理有以项目管理为主的特点，针对软件管理的特点，参照项目管理的成功经验，可以更好提高软件企业的财务管理和项目管理。

每一个项目的施工成本都不是确定不变的，投标报价就绝不能简单的按招标方提供的工程量清单，套用当地现行的有关造价计价办法，得出工程造价。它需要一些精通预结算业务、掌握招投标知识、熟悉材料市场价格且应变能力强的骨干人员，结合施工管理、财务管理、总结以往工程的工料机消耗指标或根据企业内部定额，以施工图预算为基础，以成本核算为依据，结合评标办法确定报价，做到既能中标，又能获利。

我国的目标成本管理关注于价值链环节中的生产阶段，而对设计阶段关注不够。产品生命周期成本的研究表明，产品成本的80％在设计阶段已经确定，也就是说，生产阶段的成本控制空间是非常有限的，只占产品成本的20％。我国企业应借鉴西方的经验，将目标成本管理进一步前移，以寻求更大的降低空间。

企业内部成本控制是指企业为了保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整，发现和纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整，从而制定和实施的政策、措施及程序。

进入21世纪后，伴随着以电子信息技术、自动化与网络技术为特征的全新企业制造环境的出现，企业为了培育市场竞争优势，不仅要求在产品品质上实现能体现消费者个性化需求的差异化战略，而且也要求实现持续的低成本战略。在这种背景下，传统的成本管理理念发生了深刻的变化。

成本的效益管理与成本的利益管理在管理主体、管理原则、管理内容等方面均存在着一系列差异，不弄清这些差异，笼统地谈加强成本管理，显然无法使加强成本管理的工作落到实处并富有成效。必须从经济效益与经济利益两个方面去认识与探究成本管理工作，唯如此，才能确保成本管理工作科学、有序地进行，并使成本管理水平不断得到提高。

坚持成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

现代成本管理的新特点

成本是反映企业生产经营状况的最主要的综合性指标，只有把控制成本摆放在最突出的位置上，企业才能适应市场要求，取得经济效益。以最低的消耗获取最佳的经济效益，是企业经营者所追求的目标。

企业经营管理的根本着眼点在于如何扩大收入和降低成本。实施目标成本管理，是降低成本的有效途径。目标成本管理指企业根据市场环境、企业潜力和发展规划，综合测算确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。它具有全面、综合的特征，强化成本的超前管理。

影响项目成本的因素很多，如材料浪费多，发生事故、返工，周转资金占用量大，施工组织混乱等。因此，必须建立项目降本增效的激励机制，充分调动项目管理人员的积极性，努力培养成本控制的专业人才，制定和完善成本管理责任制和考核制度，项目部各职能部门做到信息畅通，协调一致，才能对项目成本全面进行监控和管理。

随着市场经济的发展，建筑市场竞争形势愈加激烈，为提高中标率，施工企业把标价一压再压，这样就导致企业盈利空间越来越小。如果项目管理滞后，成本控制不严，就很容易造成“越干越亏”的被动局面。所以，项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。下面，笔者就施工企业项目成本管理中普遍存在的问题及采取的对策作一简要阐述，以其有所裨益。

成本管理在实际实施过程中一般分三个环节，一是计划阶段。二是IT会计系统实施阶段。三是IT会计系统的实际运行使用阶段。

成本管理是项目管理中一个重要的组成部分。随着科技尤其是IT业的不断发展，各种项目管理、成本管理软件呈爆炸式涌现。对于这个先进的“高科技”，我国大部分尚处于原始管理水平的建筑企业都嗤之以鼻，认为它并没有多大用处，且易出错麻烦，不如人算手算来得可靠。或许目前我国的项目管理软件本身的实用性和易用性尚有待提高，然而社会总是要向前发展，电脑总是要取代手工。企业要想提高其市场竞争力，从根本上改善其管理能力和水平，采用信息化管理系统无疑是最便捷的渠道。只是这一切要依赖企业自身的消化吸收水平以及项目管理软件的完善程度。