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当用绩效审视一个组织时，存在着两大类绩效问题：员工绩效和组织绩效。有的企业出现了 “个人绩效好，但企业整体业绩却不理想”的不协调结果。根本原因是用于衡量绩效的指标体系没有围绕着实现组织战略来构建。

ERP的高潮似乎还未尽退，BPM又风生水起。自去年年中以来，甲骨文、SAP、HYPERION、SEIBEL以及金碟、用友等软件厂商纷纷推出企业绩效管理软件。

判断一个绩效管理体系成功与否的关键不在于你是否给你的员工打了分，分了等，也不在于你是否制造了员工为应付绩效考核而忙乱的局面，而在于绩效管理的过程是否得到了有效的控制，直线经理在绩效管理的过程中是否体验到了由此带来的成就感，是否体验到了管理的快乐，愿意为绩效管理而付出更多，理由是他们需要这么做，这么做对他们有利，这才是判

员工辞职离开企业，尤其是核心员工离开企业，对企业会是一种损失，严重的会影响到企业的运营。

当今社会，人才问题是每一个企业越来越重视的问题。深入到各个企业当中去，每个企业关于“人才”都有着或多或少的困惑，许多企业都找不到合适的人才。有无数的案例可以证明，企业可以因人而兴、同时也可以因人而亡。寻找合适的、优秀的人才，是企业竞争中重要且不可或缺的环节。那么，如何找到合适并且优秀的人才呢？

我住的酒店离客户公司所在的地点有一段距离，每天早上8：15分客户的车会准时到酒店接我。一天早上，同往常一样，也是8：15接上我，在半途中停了下来，我问司机是不是需要接其他人，他说有一批学生到公司面试，在这里接他们。

在很多的企业中，随着企业一步一步的发展和扩展，老板管理的鞭子变得越来越短，但是老板又想管理好自己的企业，使员工们发挥各自的最大潜能，以致使自己的企业良好的运营，为自己创造更大的利润。怎样能够达到这种效果泥？自然而然老板就会想到现在比较流行的绩效管理。尽管老板希望作出努力要把绩效管理做好，但是由于公司高层对绩效管理理解和

国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出，两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，"针对的是点"

竞聘是个选拔人才的好方法。但是，很多企业，尤其是市场化程度较低的大型国企，在初次搞竞聘的时候，常常会遇到“无人报名”的尴尬。位子空了一大片，坐下去的却还是那些熟面孔，竞聘似乎成了一种赶时髦的形式，成为一些看热闹者的笑柄。竞聘本是能者脱颖而出的捷径，为何会遭冷遇？有什么办法可以改善呢？

通过向员工反馈职务的执行情况和执行结果，为员工创造了解自己优缺点的机会，培养员工以自我认知为基础的自我开发态度。

在绩效管理活动中，直线经理的作用至关重要，绩效管理的所有举措最终都要落实到具体的员工，而直线经理则是最佳的传递者，所以直线经理的执行能力是否足够强，将直接决定企业绩效管理决策的成败。

目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据Gartner Group 的调查表明，到2001年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M. Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方

自2005年开始，三洋拟订未来三年内裁员1.4万人，相当于全球员工总数的15%。为了扭亏为盈，三洋计划将环保技术作为公司未来发展的重点。

最近我们收到不少关于非典的读者来函，大多数是谈观点的，尤其是对中国政府的做法发表看法。有几篇却在寻找非典是否有其它根源。有的宣称求证了非典有个叫“美国制造”的生物签名；有的似乎真是下了一番功夫，寻找以前与现在类似的病例。

单纯注重经验的招聘方法在今天似乎已经落伍。如果你的公司每时每刻都在变化，如果你的人员需要快速地适应各种新观点，你就需要了解并运用本文以下的新观点。

应届生，你何曾不是凭自己的主观选择就业？只不过此时此刻你没得选择而已。毛主席就不主观，不分学历背景，不分高矮胖瘦，两个字：“下乡”——全部有活干。你肯吗？这好吗？你不照样也想按自己喜好挑活干！如果HR说：行，别选了，位置3个，先到先得！这行吗？如果先到的不是你呢？

當前中國區域HR從業人員﹐尚沒有提出國際上有知名度的專業HR理論﹐其實這與我們的知識領域有關

多数公司都会有人力资源计划或继任者选拔计划，但其中的大多数都停留在指定的报告或表格中，列举人才的各种能力，但并没有考虑到这个人的同事、上司是怎样评价他的。他们会聘请一个外部的专家来帮他们分析这些信息，把这些放到大背景下和其他管理者进行比较，最后得出这个人作为管理者与其他人相差百分之几。不管列出了多少能力特质，无论这

一个有效的IT治理架构需要理解组织的核心竞争力，并且在商业目标，治理原型，业务绩效目标之间维持平衡，进而提出IT治理框架，制定决策以及如何在关键的信息技术领域中确定。如何使企业的IT治理架构行之有效，成为企业战略目标和信息技术目标之间的桥梁呢？美国人提出了IT治理的COBIT架构。 (关于COBIT的详细内容见网站 www.isaca.org)

面对错综复杂的问题，未了解其相互关系及真正原因之前，切勿轻举妄动