过程改进

目前软件企业流行CMM，都在进行着这样或者那样的过程改进工作。为什么要过程改进？那是因为目前企业的工作流程存在问题，工作效率有待提高。大家意识到自己的企业还能够做的更好，目前的工作方式，业务流程存在问题，影响企业发展的时候，过程改进便出现了。可是目前国内的软件企业进行过程改进的目的并不一样，很多企业是为了拿到认证证书，在政府项目中多打点分，像这样的过程改进，不改也罢。那么怎样的过程改进才能真正达到过程改进的目标呢，我们考虑下面几个关键因素。

虽然PSP/TSP在国外许多大中型软件企业得到了广泛应用，并取得了令人瞩目的成效，但在我国还属于刚刚起步。那么，PSP/TSP适合中国的国情吗？它们真的那么好吗？它们能给您的企业带来什么？对开发人员又有何利弊？对项目小组有什么作用？项目经理和高层领导能从中得到什么？它与CMMI是什么关系？本文用实际例子和真实数据来回答这些问题。

本文基于 IBM 的过程改进工具 IBM Rational Method Composer(简称 RMC )和项目组合管理工具 IBM Rational Portfolio Manager（简称 RPM ），探讨项目组合管理实施的三个步骤：首先建立企业规范地项目组合管理过程；其次建立起可视化的项目管理过程；最后建立起可执行的项目组合管理过程，最终帮助企业实现项目组合管理过程的持续改进。

测试自动化与软件过程改进是两个独立的事务。先来看看软件过程改进，软件过程改进的核心思想是将软件的生产过程规范化，这就象工厂的流水线一样，要求每个岗位都有自己的标准操作流程，这样可以将因更换操作人员而引起的质量问题减到最少。只有在确定了标准操作流程后才可以对操作流程进行不断的改进，以达到更好的质量和效率。

本文对软件开发过程中的困难之处和常常造成工期拖延的因素做了一些粗浅的分析，并不是很系统、全面。对于如何避免工期延误也提出了几点建议，恳请读者批评指正。

文中和大家探讨我公司在过程改进过程中的一些经验和教训，也许你会从中得到一些启发，开发出适合你自己的最佳实际。

对于实施CMMI，对软件过程进行改进，我原来一直观点是CMMI实施不一定能够提高软件的质量，因为过程和人始终是两个重要因素，软件项目团队和人往往起到重要作用。

过程改进的要义可以用一句话概括：对于效果良好的项目实践要推广应用，对于问题较多的项目实践要变更调整。这就需要对于过去项目的成功之处和不足地方进行如实的内省和仔细的分析。过程改进最大的动机应该是通过改善软件开发和管理的方式来打到企业的某个业务目标。CMM可以作为一个框架来引导你的过程改进活动，但是你的目标却不是简单的满足这个模型的要求。

尽管，软件测试过程改进现在还没有得到足够的重视，但并不意味着我们不需要做这项工作。相反，它对于提高软件质量尤为重要。

在本文中，我们将讨论那些对产品质量改进至关重要的关键过程和软件工程技术的相关领域。同时提出作者从所参与项目中得到的关于如何指导和开展某些关键实践(如指定非功能性需求)的一些经验，以供读者参考。我们还提出一些有关产品质量评价标准的想法，以帮助在产品的改进、测试以及交付过程中保持对产品质量的跟踪。

结合了自身企业的一些优缺点大致阐述了软件过程改进的一个实践步骤和方法。由于在实际中并没有做到实施阶段，因此在最后的实施和评估过程改进方面写的不够全面。

对于CMM/CMMI和过程改进来说，我们有些企业扮演的是乌鸦的角色，也有不少的企业扮演的是猪的角色。今天我们的主题就是关于从猪的角色转变为乌鸦的角色的一些人文方面的途径。

本文介绍的两位主任评审员开发的过程改进战略策划的方法，已经在很多软件企业成功实施。其中应用的主要技术包括：战略决策、优先级排序、过程改进与过程评审。

本文主要讨论的是度量软件开发过程能力中所用到的统计方法。度量过程能力，实际上就是对某个特定的软件开发过程进行特征化描述，其目的就是要实现对开发过程的控制、预测和改进。本文还给出了一些例子，用来说明在评估软件过程的稳定性、能力以及执行程度中，如何贯彻和使用统计过程控制的方法和工具。

本文主要讨论的是度量软件开发过程能力中所用到的统计方法。度量过程能力，实际上就是对某个特定的软件开发过程进行特征化描述，其目的就是要实现对开发过程的控制、预测和改进。本文还给出了一些例子，用来说明在评估软件过程的稳定性、能力以及执行程度中，如何贯彻和使用统计过程控制的方法和工具。

信息工程监理的中心任务是对信息工程项目的进度目标、质量目标和风险防范，实施有效的监督、协调与控制。为了监督、控制软件项目开发过程的性能等，引入定量监理十分必要。为此，本期将首先介绍进度的定量监理过程。

也许CMM被谈论得太多了，人们反而很少提及CMM的目的。其实，CMM的目的就是实现软件过程的改进（SPI），从而提升软件组织的核心竞争力，取得竞争优势。

软件企业的CMM之道虽没有变革管理那样激烈，但两者在理论和实践方面存在着诸多的相通之处。如果变革环境良好，企业实施CMM最好采用“首次变革-后续变革”模式，否则应采取“和风细雨式“的渐进改变；变革初期需要进行深入的“障碍-动力分析”，采取措施减轻障碍；在改进对象方面，要特别注意人的改进，实施文化变革将有效促成人的变革。

ISO9000、CMM和CMMI在国内软件企业已经实施了相当一段时间，目前实施后的软件公司CMM/CMMI等级都上去了，可是效果却各不相同。本文从软件过程改进整个过程来探讨成功实施软件过程改进要注意的方方面面，如何才能够让软件过程改进取得最佳效果。

本文的观点或许有些偏颇，其实我也承认很多西方的管理模式是非常优秀的，而且也确实取得了一些大的成就，可是为什么移植到我国后，就会发生许多质的变化呢。我们为什么老喜欢做一些面子上的工程，而不是实实际际的去做一些基本的工作，真正有意义的工作呢？