企业预算管理

过度强调预算管理的柔性，容易造成“预算松弛”，降低了预算的权威性和执行力度。因此，在企业信息化全面预算管理的过程中，预算执行以及预算考评等方面保持一定的刚性。

基于信息化下的全面预算管理是企业的一个系统利器，是对企业脱胎换骨的全面升级。如何实施好全面预算管理?全面预算管理到底会给企业带来多大的好处?实施过后如何应用好这个系统，管理如何配套?岗位职责如何调整?如何持续提升全面预算管理的运营效率?

在实际工作中，企业的经营活动往往就是在创造某种路径依赖：中小型公司的老板们在一系列攻城夺寨的胜果面前，会总结出一系列让自己头脑陷入模块化思维的经验;大型企业的高管们会不断完善某个发展模式，从而让企业的管理变得更为僵化。

如果我国中央企业在管理手段上不迎头赶上，即使我们通过努力使产品和服务达到国外企业同样的水平，在管理方面的差距也将使我们难于和这些企业竞争。国家提出未来在中央企业中培养30-50家具有国际竞争力的大公司，大集团。

2012年，面对全球经济艰难的局面，企业都把全面预算管理往纵深推进作为工作的重中之重。无疑，企业全面预算管理体系建设由点及面进入攻坚阶段，企业全面预算管理信息化进程亟需加速。

以上业务需求的数字化管理和体现在信息化时代，反映在营销费用管理上，就是要求能有一套能够进行全面预算管理的软件，帮助身处零售行业的企业，无论是产品的生产商，独立门店或是百货卖场的经营者都能够实现在事前心中有数、事中动态调整以及事后评估对比。

表面看来，财务软件、ERP系统和全面预算管理系统，并无直接的必须联系;但是，企业中的众多IT经理，却往往认同这样一种信息化发展进程

随着支付宝的管理精细化要求不断提高，2012年年初，公司成立项目组开展预算管理业务需求调研。从预算管理的组织结构、编制周期到编制币种、编制纬度，从滚动预测、预算控制及分析到预算合并、预算调整需求及分析，支付宝项目组进行了缜密的调研，对预算管理需求进行了认真梳理。

预算作为一种战略管理工具，也是一套系统的管理方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。

当前，我国企业信息化已经进入转型时代。山东高速以敏锐的市场洞察力，在4D技术应用基础上，迅速加大了对全面预算管理信息化工作的提升与提高。日前，山东高速集团全面预算管理系统项目邀标评标工作已经结束。

毋庸置疑，海航正在迎来一次预算变革。而这，对于这家拥有几百家公司的大型企业集团而言，其实并不容易。

相对于国外起步较早的预算信息化，国内全面预算管理尽管起步较晚，但是从概念到落地的时间较短、速度较快、发展空间更大。2003年12月出台的《内部会计控制规范———预算(征求意见稿)》无疑对我国企业建立和完善全面预算管理制度起了很大的推动和促进作用。目前，中国97%的企业编制预算。

事实上，当企业选择跨行业、跨地区发展时，由于面临着太多的市场机会，资金缺口恰如疯长的荷叶，而企业管理者位在一开始也并不会注意到资金引以的麻烦会以什么样的速度呈现在他们面前。

2012年，随着信息化建设进程的推进，信息化水平已经成为企业的核心竞争力，各企业信息化建设的战略谋划在今年也呈现“稳步推进创新突破”的特点，“预算”、“财务战略”成为企业财务制定全年发展战略时的重点揣摩词汇。

全面预算是企业发展战略的关键环节，费用管控是企业健康运作的有力保证，企业的全面预算与企业费用控制体系息息相关，全面预算是成本管控的基础，也是确定成本指标的依据。如何让企业的全面预算与费用管控成功的实现落地，不仅需要优秀的落地工具，更需要企业管理者拥有正确的判断和选择。

企业CIO应该最终能够像基金经理一样，以同样的耐心，准确性和智慧来管理IT投资组合。组合优化应该被CIO们所使用来克服企业的中的信息过载，保证他们的角色能够在企业中发挥最大的作用。

“十一五”期间，国家电网公司和南方电网公司分别投入8700多亿元及2340亿元开展电网硬件及管理方面的投入，投资重点在区域和省的主干电网、配电和农村电网的建设，其中信息化建设是其重要组成部分。

要想解决钢铁企业的订单与生产之间的衔接问题，就需要进行软件系统的升级改造，就需要信息化工作的转型提升。

事实上，已经有相当数量的房地产企业注意到了全面预算的管理效果，但尽管一些房地产企业进行了各种形式的尝试，其效果却往往并不甚理想。究其原因，是因为原本粗放型经营模式使得房地产企业往往陷入了一些误区。

一些地产企业认为自己实行了全面预算管理，但其实还停留在财务预算的阶段，预算的参与者主要是财务部门，业务部门参与度低，而预算的工具也仍采用EXCEL手工方式，这其实远称不上真正的全面预算管理。