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国际化之后，联想面临内部价值链协同的挑战，改造往往比新建更为复杂和痛苦。

入行到现在的五年间，李凯从一名普通的销售业代成长为独挡一面的营销经理。他拥有娴熟的业务技能、丰富的产品知识、敬业的工作态度，可是，不知道为什么，李凯发现工作似乎到了某个透明的天花板，去到了一个瓶颈，让人如置身于迷宫。

业内人士指出，三星手机的产量和销售量在全球的比重正在逐年攀升，而且，就其原材料采购量和生产成本控制而言，三星集团（Samsung）都是生产成本和原材料成本最低的企业之一，并令人惊讶地维持了较高的利润率。这就意味着，三星集团没有因最近几年的价格战受到挫折。

OFF模型。OFF模型认为企业通过将劳动力分为核心群体和外围群体在功能型柔性、数量型柔性之间寻求最佳平衡，即企业正在越来越多地依靠其人力资源获取更大的柔性。

　在IT行业、通讯行业，这样的“回马枪”比比皆是。有的是高管投奔竞争对手，有的是集体改换门庭，有的是骨干力量自创门户。不论什么样的形式，都有一个共同点让老东家头疼：他们最终都成为了自己的竞争对手。

　三个标准简单地说，一是利润；二是成本；三是时间。人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时必须关注项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。

董事会单纯的业绩考核机制以及对形势缺乏有效的判断，不是导致“狗急跳墙”，就是导致内部控制在安然(ENRON)、泰科(TYCO)等公司丑闻和财务造假事件发生后，人们纷纷问责社会诚信、监督机制，却很少将目光转向与公司治理迥异的企业治理问题。企业治理的核心问题是：良好的公司治理本身并不足以使企业获得成功。

职场里每个人都为着自己的理想和生活打拼，会发生这样那样的人际利益冲突，在冲突中，愤怒的情况很多。其中有一种就是下属对上级的愤怒。对于一个经理人，或者主管来讲，平时更多遇到的情况可能是他人对自己的牢骚和议论。但是，面对下属员工对你爆发的愤怒，该如何应对呢？这个事情虽然小，但是会影响到你的发展。

看看这个品种繁多的例子：在最近的一份邮寄广告宣传单中，克罗格（Kroger）超级市场宣称自己拥有300种啤酒和1800种葡萄酒。位于俄亥俄州辛辛那提市的克罗格是美国最大的百货零售商之一，2004年的销售额高达564亿美元。如此多的品种对克罗格的成本会产生什么样的影响呢？而且，顾客面对这1800种的葡萄酒会有什么样的反应呢——是困惑还是喜悦？

　　成功往往是多方面因素共同作用的结果。海尔，中国企业的杰出代表，它的成功可以归结为很多因素，其中最常提及的包括公司在质量、创新、品牌建设和反应迅速的客服等方面的声誉。

大家知道，在高速公路上行车是没有交警指挥的。而且，对于每一辆车，没有人告诉他应该加多少油，应该到哪儿下车。除非出现了特殊情况。在天气正常情况下，我们看不到有人在指挥这些车辆应该如何行驶。那么，是谁在指挥这些车辆呢？是乘车人（司机和乘员）。什么时候应该休息？什么时候应该加油？什么时候应该吃饭？谁在决定？还是司机和乘车人。

由沃顿商学院出版社出版，托尼·达维拉（Tony Davila）、马克·爱泼斯坦（Marc Epstein）和罗布·谢尔顿（Rob Shelton）共同撰写的新书《发挥创新的作用：如何管理、评估创新并从中获利》（Making Innovation Work: How to Manage It, Measure It and Profit from It）， 阐述了创新不是一个独立事件，而是一个必须运用在一家企业所有产品、服务

经营的任何环节都需要创造力，公司的任何领域都有扩大竞争优势的余地。下面介绍我们布瑟公司（Bose Corp.译名）是如何创造性地解决一个一直困扰我们的问题的。

人类不是渺小，是悲惨；悲惨在于受制于他自己（制与受制是一）。深深地进入了解自己，而对自己有办法，才得避免和超出了不智与下等。这是最深渊的学问，最高明最伟大的能力或本领。

我们准备在印度建厂，因为现在新联想的业务不再仅仅是限于中国，而是全球了。”7月中旬，联想集团物流管理部的一位人士对记者透露说。收购IBM个人电脑业务一年有余，新联想旗下两个品牌的供应链整合行动尚未见到成效，却另辟蹊径转战印度，这不仅让人“联想”翩翩。

供应链管理一体化在Cessna飞机公司已经蔚然成风。就在几年前，这家飞机制造公司还没有一套战略性供应链管理系统，公司与供应商的关系紧张：供应商每年涨价3%、产品质量低劣、准点送货率仅65%。买家的时间全花在下订单和订单执行上了。

当前，企业在进行了现代企业制度改革后，企业发展仍然离不开职工的积极参与，离不开职工的大力支持。不管你是国营企业也好民营企业也好都如此。职工是企业的“主人翁”，无论到什么时候、无论怎么改制，这种地位都不容改变。

过去，得到火速提升的高级行政人员是通过企业内部发展步骤来加以培养的，这些发展步骤让他们对现有企业有一个深刻的理解。但是，随着商业环境正在发生根本性的变化，培养管理者的途径也日益进入公司现有经验之外的新领域。由于对成功的企业领导者的要求已经改变，因此培养领导者的方法也发生了变化。

惠普的消费者供应链从生产大多数惠普产品的亚洲到西欧和美国。这些地区曾经是公司最大的电子市场，虽然，现在情况正在改变。对惠普特别重要的是它的供应来源的巨大变化，这很大程度上由合并和承购来带动。“比如，驱动器，”舒梅克说。“２０年前，这个行业可能有５０个供应商，现在只有７个。”

在题为“物流：架起通往全球繁荣的桥梁”的专题座谈会中，主持人乔治·戴（George Day）将物流称为“推动全球经济运转的连结组织。”他说物流可以成为“巨大的竞争优势并帮助拓展和建立新的商业模式。”他还说，物流与信息技术一起可以“极大地拓展大中小型企业跨越的地域范围。”