项目经理

提高领导力，很简单，就两条：承担团队全部责任；维护下属利益。管理其实并不难，难的是心态和思路。

只要是有监理的项目，绝对不能大肆变更。变更不仅得不到好处，而且这种自己打自己巴掌的行为会让公司的信誉大大降低。

如果你只是个项目经理，在公司在你的职位上没有办法为你的成员加薪、批假或是发奖品之类比较物欲的权力，那么你有必要看看本文，虽然我在这方面的努力收效甚微，但愿意把我取得的一些成果和将来的想法与大家讨论，我可以先做到“我为人人”，迈出最重要的第一步。

看到有人发帖子谈项目经理都要做些什么？看了一下都是项目管理上面最基本的流程，其实，在中国好像远远不止这些，就以我为例看看项目经理都要做些什么。

如果你真想成为一名成功、成熟的IT专家，你需要不断地扩展你的技能与知识——有些知识领域可能对你很陌生，本文阐述了可以帮助你提高职业素质的重要能力。

PM最重要的工作就是分配工作，一般在项目组成立时，总会碰到项目的成员是临时召集或陆续加盟，很多时候都是要面对陌生的面孔，如何了解他们的技能与分派工作往往成为项目经理的首要任务。

把项目经理组作为一个团队，就应该有他的灵魂，有他们共同的目标，并每个组员为之努力。“组”的存在，就要求各位在独自单船工作之余多想到后面还有一个团队，一个智囊团，一个支持我们而又要求我们付出的地方。所以这里应该是一个展示自己，协助他人，共同学习，共同提高的一个地方，一人荣而全组荣耀，一人损而全组受辱。这个团队的目标是“快乐修船”的同时打造个人过硬的素质，共同努力，保证所有船舶都能按期出厂。

对项目经理而言，团队的建设与管理有时候真的是很尴尬。当今的项目经理，很多都是从技术转向管理的，在人事方面真的是不仅没有基础而且没有经验。

从2007年11月开始第一次负责一个网站的开发，到目前大致的框架及主体功能已基本完成，虽然自己感觉不是很满意，但第一次当项目经理能完成自己也算还过得去，现将自己项目开发过程中的一些心得陆续在总结出来与大家一起分享，希望能对大家在项目管理及项目开发的过程中有所帮助。

在一个人的职业生涯中，可能会扮演几百种角色，其中有正式的，也有非正式的。有时候，一个人与某一角色是一一对应的关系。但更多的时候，一个人可能会扮演很多种角色，角色与角色之间可能还会存在冲突。最近，我了解到关于这种情况的一个特别令人不快的事例，并借此总结出一些有用的经验。

项目要能顺利执行其实并不简单，如果又渉及多个单位合作，困难程度又大增。取得PMP或IPMP认证，只是证明个人具备了项目管理的基本功夫，距离实际运用其实还有很大的一段距离。

说是PM要适当的“表现”自己，实际根本是要让PM做好各方面的工作，最终还是给PM自己创造一个良好的工作氛围，真正完成所有的预订目标。

作为一名项目经理，你是否已经被繁杂的日程管理搞得焦头烂额？如何准确把握项目进度？如何有效传达项目信息？如何与项目团队保持密切合作？以Project为核心的微软企业项目管理系统将是您的得力助手！

Michele Sliger是《软件项目经理的敏捷之路》一书的编者和顾问，本文总结了她对如何做好敏捷项目经理的一些观点和建议。

虽然项目经理在整个交付机制中处于一个关键的位置，但是如果他成为一个团队的中心，则会给团队带来不必要的风险。实际上，项目经理应该用一种更温和的方式来开展项目，从内部帮助团队走向成功，建立一个可以让每个人（包括他自己）受益的系统。

随着我国加入WTO和国内建筑施工领域开放力度的不断加大，高素质的项目经理人才在市场竞争中的作用日益显现，已成为行业内争夺和关注的焦点。但由于建筑施工企业在管理水平、管理手段方面尚处于由粗放经营向精细化管理过渡阶段，在选拔、培养、任用项目经理过程中，还存在选拔机制落后、培训体系滞后、绩效考核固化等问题。那么，施工企业应该如何选拔、培养、任用人才呢？

程序员总是骂项目经理，他们人多呀，没办法，他们在人群中高呼，项目经理要爱护程序员，如何去爱护，相爱也难呀，人都是犯贱，你越是给他个好脸，他越不知道自己是谁，什么是都讲究个度，这是最难把握的。

看了chinastar老兄贴的砍价经典帖实在是佩服的五体投地，不禁有些手痒，想起前两天看到一个同仁和工程师讨论任务时间的场景，于是也改编一篇，与事实差异较大，大家哈哈一乐也就罢了。

范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等等。以下所讨论的是其中比较重要的部分。

为了保证项目有效、有序进行，项目经理需要做好项目的整体管理和总体计划的制定和执行，并对变更进行管理和控制。