项目经理

为何把自已的权“授”出去了，自己反而更有权呢？基层管理者是最小的“官”，但事可不少，你的精力必竟有限，这是授权最直接的原因，当然还有其他原因。

项目启动是一个十分重要的阶段，它关系到一个项目能否成功的实施，能否达到项目干系人的期望，并能有效的获得项目关系人的支持。

一个项目组要获得成功必须遵守三个“C”原则: 预定的目标“明确”（Clarity）,团队成员对完成任务有“承诺”（Commitment） ，对成员的工作表现给予相应的“奖惩”（Consequence）。　

团队如何才能成功完成其所承担的任务或使命？这是一个比较复杂的问题，除了需要团队成员具备一定的工作能力之外，团队成员的精诚团结和互相配合也是至关重要的。然而，我们知道，在项目团队目标的达成过程中，项目经理起到了举足轻重的作用。那么，项目经理怎样才能带领好一个团队？我想除了该团队有科学合理的规章制度外，项目经理的人格魅力是核心所在。因为，规章制度是管理者可以采用的辅助手段，而项目经理的人格魅力才是使项目团队成员具有自觉行动的法宝。本文结合作者的工作经验，谈谈项目经理的人格魅力这一话题，希望能给广大项目经理带来些许帮助。

企业的信息化是一个很复杂的推动过程，在企业施行信息化的过程中包含着很深的内容：它不仅仅是建立几个局域网、选型合适的系统软件、购买各种硬件、审批信息化费用等日常性的具体工作那么简单，还跟企业的战略、经营理念、组织结构、人力资源、公司规章制度政策等战略要素有关，更与企业内部的资源投入方向、投入量、具体要达到的目标等战术密切相关。作为企业的信息化的推动者CIO，其承担的职责更是既要服从于企业的总体的战略规划中的信息化规划，又要应付各个阶段中的实施步骤和阶段目标，还要应付日常的各种工作。不少企业的CIO都对自己的工作感到头痛。那么，一个合格的CIO应该具备哪些素质呢？下面我们就从一些小故事中来进行探讨。

一些实践过IT治理的CIO如是说。事实上，从IT治理、IT管控、信息系统审计这些名词上可以看出，它们就是要将IT拉下高科技的神秘“黑幕”，而置于业务控制之下，技术仅仅是满足管理控制的一种手段而已。因此，准备跨出IT治理第一步的CIO，除了让最高领导重视IT治理，落实领导责任制外，何不先从改变自身思维方式做起，先培养点儿IT治理精神。

"上善若水，水利万物而不争，处从人之所恶，故几于道。居善地，心善渊，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时。夫唯不争，故无尤。" --《老子第八章》。〈老子〉说的这段话，细细咀嚼，可以理解为领导者和管理者应具有"七善"的品格。

我在一家知名IT外企做研发项目经理，一直以来都是做技术的，近来发现对金融和财务感兴趣。但我是家庭主要收入来源，不可能为了兴趣而冒着风险转行。我现在有点担心自己的前途。一方面，上司都很年轻，感觉自己再提升的机会不大；另一方面，觉得自己在具体的技术上比年轻人落后，如果再回去搞具体的技术开发，恐怕自己做不下来。我有点迷茫于自己的职业规划，是继续走研发项目管理的路呢，还是换条路发展？

古人曾子有句话说得好：“用师者王，用友者霸，用徒者亡。”对于一个优秀的领导者而言，最容易使人上当受骗的是言听计从、顺人喜好、唯唯诺诺的人，这样的人身边越多，其事业失败的机率也越大；而那种脾气不好、有真才实学的人，对于优秀领导者而言，你身边这样的人越多，事业成功的机率越大。

项目管理的组织形式已经为企业组织的发展提供了一种新的扩展模式，21世纪企业的生产与运作将更多的采用以项目为主的发展模式。企业发展过程中对项目的运作与管理能力，已成为现代企业核心竞争力的最直接体现。在新的不断变化的市场环境下，项目管理已成为企业发展的有力保障，而企业项目管理也将成为未来长期性组织管理的一种发展趋势。然而企业项目化管理需要大量的符合国际标准的项目管理专业人才，项目管理的专业化发展和项目经理的职业化发展就是当今项目管理日益应用提出的要求。

我考察了项目经理面对的压力及其应对机制。通常人们认为项目工作和项目经理的角色是处于压力之下的。目前我正在做关于项目导向型组织中人力资源管理的研究，其中调查的一个问题就是项目导向型组织中员工的幸福状况。

我们知道，项目经理在项目的建设过程中起着举足轻重的作用。一个项目是否能成功，在很大程度上是由项目经理的有效管理所决定的。本文结合作者的实践经验，总结并分析了项目经理“计划”、“组织”、“领导”、“协调”和“控制”这五大基本职能，期望能给广大项目经理带来一些帮助。

中层经理人不论是作为一名执行者还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力

提起林锐这个名字，想必程序员们都不陌生。当年，我正是看着他的《高质量C/C++程序设计》，编写自己的第一个正式项目的。不过，您是否注意到，在林锐的两部著作中，他的一个观念发生了很大的转变，那就是关于对项目经理的技术要求。

真正的项目管理高手，在他们每一个看似平淡无奇的决定中，也蕴含着他们丰富的经验积累，这些经验表现出来，就是良好的项目感觉。客户感觉、局面感觉和责任感觉，并不是项目感觉的全部，但在项目管理实践中，这三种感觉决定了项目经理对项目的整体把握。

作为一名IT经理，我曾经经历过一段现在想来确实是十分难得的舒服日子。那个时候，需要管理的差不多只是一种类型的员工，因此只要在工作中有足够的投入，几乎所有的问题都可以得到解决。但是，当我手下的项目小组的数量不断扩大，员工类型不断增加——既包括程序设计人员、又包括质量保证专家、安全小组、基础设施工程师、人力资源专家和临时的看门人的时候，我开始逐渐的意识到：要完成工作任务，仅仅靠努力工作——哪怕是革新性的工作——已经远远不够了。实际上，现在对员工进行管理的方式同以往相比已经是截然不同了，需要管理者应用全新的组织和管理方法。

项目经理75％～90％的时间用在沟通上。沟通无处不在，项目经理必须具备良好的沟通能力。前些年，笔者做了不少大型软件项目。现把这些年做项目时的成败得失和大家分享一下。笔者认为，优秀的项目经理要有责任心、要善于沟通、能引导客户、能预测风险、善于总结、随需应变、善于激励团队、同时也要懂技术。

“专业科技人员、有关负责人，如果事先获得项目管理的专业资格认证，系统掌握相关方法和技能，将会大大提高项目的研发效率和成功率。”日前，PMI(项目管理协会)认证项目及学术事务经理Michael Price先生在接受采访时对记者如是说。

高效经理人遵循了以下八个习惯做法：他们会问：“什么事情是必须做的？”他们会问：“什么事情是符合企业利益的？”他们制定行动计划。他们承担起决策的责任。他们承担起沟通的责任。他们更专注于机会而不是问题。他们召开富有成效的会议。他们在思考和说话时习惯用“我们”而非“我”。

从后台到幕前，从支持性到战略性，CIO的身份和职责正在发生变化。当得到了老板关注的目光，并进入权力中心后，CIO的工作又该怎么做呢?