需求分析

做过软件的人都听过这样的抱怨：需求变化太快，软件系统经常要修改，都连续加班几个星期了......通常面对这样的问题，要如何解决呢?

需求调研是信息化项目得以成功的关键因素之一，没有准确的需求调研，项目就像航行在茫茫大海中的一叶小舟失去前进方向;没有明确的需求汇总，项目就好象在游泳比赛中失去了目标;没有细致的需求，项目就像身陷敌军而找不到突破的方向。做好需求调研，首先要回答以下几个问题。

当企业有一些面向服务的体系结构(Service-Oriented Architecture，SOA)服务时，需求收集流程就可能非常有挑战了。当某个业务单位需要与另一个组相同的服务时，如何进行处理呢?通过本文可了解如何最好地捕获和记录来自多个不同组的需求。

对项目的业务需求的分析是一个项目的入口和最重要的事情，但是很多人员并不知道怎么考虑项目的业务需求。反而受项目范围管理的束缚走进了教条主义。自己认为，用户给多少钱就干多少事这句话本身没有问题，但是如果是基于这句话来管理范围、分析业务需求就容易走进了“只见树木不见森林”的陷阱。导致最后的返工、重做，用户的不满意、系统的不灵活，甚至修改一个小功能而牵动全身，或是根本就不能动设计的局面。

在编写合同或者招标书时，经常有性能需求方面的章节。在编写这部分内容时，文档撰写人经常会觉得无从下手。笔者根据实际工作中碰到的项目，将实际项目中可能使用性能需求进行汇总。仅供参考，不当之处，还望大家见谅。

一直以来，感觉自己在经过几个项目试验的基础上对于软件的需求管理应该是有一定的基础和经验了，然而在最近参与的一个大型项目过程中，在新加坡项目经理的引导与帮助下，对于软件需求调研又有了更深一层的体会和认识;总结出需求调研中的5W+1H定律。

如何从软件工程的角度，通过采用适当系统设计方法和加强项目管理来解决需求不断变化的问题，是各个软件开发商的一个重要课题。通过实践，感到采用敏捷方法的基本思想和原则来设计系统和处理需求变化问题，能够产生较好的效果。

前言：需求分析阶段是管理信息系统（MIS）开发最重要的阶段。MIS开发的需求阶段首先是了解和澄清用户的需求，然后严格地定义被开发的软件系统的需求规格说明书......

本文以某个IT产品销售公司的信息系统项目的开发为背景，讨论了一个信息系统需求分析的整个过程，其重要特征是：所涉及的项目是原有系统的一个升级替换版本......

为了阐述可行性分析的四个要素：经济、技术、社会环境和人，本章讲了几个案例。我们要认真地做好可行性分析和需求分析。

敏捷开发方法需要为最后阶段定义最小需求。换句话说，所创建的任何需求细节都必须是对整个团队有关键性质的。那么，怎样确定最小需求，又由谁来负责呢？协作式或分布式团队有什么不同？如何应付这些需求在细节和优先级上的变化？下面是关于这些问题所做的解答。

收集用户需求一般比较困难，现在让我们考虑一下为什么这个过程如此艰难，当你面对这个问题时你会采取什么办法处理。我想，此时，有两个问题你必须先考虑：即何为用户的隐含需求（即未明确表达出来的需要），何为明确需求，如何在它们之间进行转化，以及这种转化的意义？

“知识管理”与“知识经济”的概念同时进入中国。伴随着对知识经济的深入理解以及国外大公司知识管理方案的逐步推广，国内企业开始认识到知识管理所具有的特殊意义。随着中国软件产业的成熟，自身发展的需求，会有越来越多的软件企业加入到实施知识管理的企业行列。本文分析了软件企业实施知识管理的基本条件，从软件企业的项目管理、从业人员特

回顾软件开发上的许多案例，软件开发失败率一直居高不下，特别在外包开发这个领域中，这个值可能会更高一筹。在分析项目失败的原因的时候，需求的因素可能是失败的关键原因、需求不明确，客户对需求的变更频频等等。

在国外有80%的CIO认为技术怎么去用，它非常重要的影响整个公司的竞争力。我们认为这是一个空间，但是这也是一个机会使中国的企业更快的提高他的水平。我们希望在这方面能够帮助他们。

某些需求比其它需求重要得多。成功的软件团队将首先集中精力构建最重要的功能，尽可能地满足用户需求中关键的功能，而那些次关键性功能留到以后处理。需求排序使您的团队能够为组织的软件利润作出最大贡献。

常用的软件需求分析方法有面向数据流的结构化分析方法、面向数据结构的Jackson方法、面向对象的方法和原型法等。原型法由于改变了系统的分析、设计和实现三个顺序阶段的观点[2]，改变了传统的自顶向下的开发模式，降低了软件需求的风险，因此得到了广泛的应用。

需求确认将迷雾拨散，显现需求的真面目，给初步的需求开发工作画上了双方都明确的句号，并有助于形成一个持续良好的客户与开发人员的关系，为项目的成功奠定了坚实的基础。

在原则上，需求阶段监理应尊重承建方的项目管理和项目分析能力；在具体的任务开展上，以不深入、不干扰承建方的自主权为主，除非在项目合作过程中发现承建方的项目管理以及项目分析能力存在很大的差距和不足。 为了保证项目的成功，监理方必须加强项目管理和项目分析工作，在具体的操作上可以坚持吸收、同化、贯彻的方法和手段。

敏捷过程并不是没有需求分析，而是把需求分析过程分散到整个开发的过程中，让开发和需求分析并行进行。这就是ThoughtWorks敏捷方法实施成功的秘诀之一。而商务分析师在这个过程中，起到了纽带和桥梁的作用，是一个团队不可缺少的角色。