团队与沟通管理

了解需求比满足需求更重要，因为沟通、信任与理解也是成员重要的需求。切记：团队成员需要的是茶，公司一定不能给他咖啡。

团队是组织内一个较为简单的群体，只有优秀的团队才能组成优秀的组织，所以，团队的产生和发展都是我们需要关注的问题，认真分析每一个团队是促进团队发展的首要条件。

欲激活团队和谐战斗力，企业领导人要把握好合理竞争、换位思考、充分授权的火候。拳头只有在紧握的时候，才能将力量发挥到最大，一个团队也是如此。只有激活整个团队，才有可能表现出和谐的战斗力，最终获得成功。那么，作为企业领导，如何才能激活团队和谐的战斗力？我认为应该分下面三步来进行。

我们期待更多地领导者能够把自己远见卓识的洞察力投向外部市场，取势借力谋求发展，而把海纳百川的包容心用在对待下属和伙伴，给他们充分的发展。如《大学》所言： “物有本末，事有终始，知其先后，则近道矣。”

团队合作远比个人总和重要，因此项目经理需要真正做到人尽其材，每个人才都能够真正找到适合自己的位置，这样人才的配置才能达到一个平衡状态。对于如何为软件项目提供人员时候，波姆提出五项原则。

团队考核与其它常规考核一样，仅靠考核远远不能解决业绩管理的问题，更重要的是把业绩考核和激励机制的建立有效的衔接，实现业绩管理体系与薪酬体系的联动。真正把考核的结果落到实处，是团队考核实效最有力的保证。

项目团队组建作为人力资源工作的一个重要组成部分，也在人才测评的应用过程中受益匪浅，这主要表现在已有项目团队的问题诊断与解决、有效组建新的项目团队、合理安排员工工作与促进相互理解、项目管理人员培养等方面。

由于实际环境的千差万别，虚拟团队在运行中面临诸多的潜在危机，如沟通媒体技术问题、团队信任问题、文化差异和冲突问题等。因此，有必要对虚拟团队的本质特征和运行机制进行深入研究，探索虚拟团队组织与管理所面临的典型问题，以便根据项目的实际情况和外部环境寻找相应的组织管理模式，扬长避短，充分发挥虚拟团队的优势。

2009，全球经济危机，麦思博与国内众多软件企业共度难关，09年3月起，开始启动"MSUP 2009客户关怀行动"，麦思博将与微软合作，推出系列"IT高管座谈峰会"。

很多公司的开发团队都是分为：项目经理、开发经理、开发组长、开发人员这么几层。这是一种典型的等级制度。

从以往的经验中我们已经懂得合作设计时需要注意的五个基本因素。它们是明确分工，互相尊重，达成共识，相辅相成和好的流程。文中我们将会仔细的讨论这些因素，也作为我们在1997年CGDC的讨论的一份材料。

一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，包含以下内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和项目干系人管理。针对项目特点，结合公司的战略，我建议采用如下策略进行沟通管理

沟通是为了及时与恰当的生成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项目信息所需的过程。它在人员与信息之间提供取得成功所必须的关键联系。PM需要花大量时 间（75％－90％）与团队、客户、STAKEHOLDER和SPONSOR进行沟通。沟通是一个双向的过程。

变色属于沟通领域中的一个话题，在现在看来，项目管理几乎就是沟通和协调的双胞胎概念。因为沟通在这个过程中占用了很大篇幅，作为沟通里的一个重量级人物，变色却显得更加有用和神秘。如果能够应用好变色，它极有可能成为项目管理沟通、项目管理团队建设、乃至项目管理的有利法宝。

由于隐性知识的个人相关性以及它的不可把握性，使企业付出了更高的成本，给企业带来了巨大的损失。那么，有什么办法来改善这种状况呢？有，就是知识管理。

害怕说话不仅限制了员工间的交流，同时还会地深刻影响公司里员工的态度和效率。队此之外 ，其他员工的工作满意度和生产率也会由于与一个胆小的同仁处事而受到消极的影响。为了解决这个问题，惠尔浦公司的管理层实施了一项计划，称为满怀信心地说（Speaking With Confidence，简称SWC计划）。

众所周知，一个软件开发项目最大的风险恐怕就是技术骨干人员的流动。每一次有技术骨干人员宣布要离开，都或多或少的给开发进度造成很大的影响。严重的时候，甚至可能会导致项目无法继续进行而被迫夭折。因此，如何减少技术骨干人员的流动是软件开发的重中之重，也是我作为项目主管所面临最大的考验。

作为一名优秀的中层管理者，面对下属犯错的时候应该：一起承担错误；体贴下属的错误；适当的批评。

在建设团队的各个阶段中，一些必要的团队建设方法非常重要。这里介绍一些实用方法。

企业新团队建设过程中，大部分的新进员工都在约一周的“新鲜期”表现后(即在上班时间和办公室礼仪方面的注意)，就进入了的表现停顿周期，我将这种心态命名为“上船心态”!