团队与沟通管理

这是一篇有关“技术人员个人发展”的作团队感悟，其核心思想是：只有一起想着把产品这块饼作大了，个人才能谈得上更大的发展，在想着索取之前，先想想自己可以为产品作好作大贡献什么。

这是一篇有关“如何引进开发方式”的作团队感悟，其核心思想是：每个团队，都会在技术水平、团队氛围、心理心态等方面有诸多不同，我们不能武断地以别人对一种开发方式的评价而冒然决定在不在自己的团队中使用。即使是要使用这些新概念，也要根据团队实际情况进行改良和再造，抓住新概念的本质精神，对具体方式进行简化和借鉴，以求更好促进当前的开发。

这是一篇有关“好团队源自我们自己”的作团队感悟，其核心思想是：不要总羡慕别人的团队好，不要总寄希望于靠运气能碰到一个好团队，事实上，每一个好团队，都是自己作出来的。所以，放眼当下，把自己的综合能力提高，把自己当前所在的团队作好，才是最务实的作法。“作好自己-->；形成影响力-->；弘扬正面的风气-->；形成团队核心-->；把产品研发推向正轨-->；带来利润-->；持续优化团队-->；持续优化产品”，这，就是一个好团队的成长路径。一个优秀的职业经理人，不仅仅在于可以给公司带来利润，相当程度上，还在于可以给公司培养一支成熟的团队以用于公司的持续、长久发展。

这是一篇有关“如何应对需求变化”的作团队感悟，其核心思想是：在互联网软件时代，需求变化是软件开发的一种常态，我们再也不能用开发传统软件的思维来照搬互联网软件的开发。互联网软件“需求变化快，开发周期短”，从各个方面都要求团队内部要建立起应对这种快速变化所需的组织、流程、以及沟通氛围。作为底层的实现者，对于需求变化，很多情况下是我们决定不了的(要么是老板说了算，要么是用户说了算，要么是竞争对手“说了算”)，这时，对于我们而言，只有在力所能及的范围之内作到适当的架构灵活和适当的组织灵活，以积极的心态和主动的方法来应对这种变化才能把产品务实的一步步向前推进。

作为项目体制下的团队成员，团队的绩效体现在团队成员每个人的能力上。对于房地产项目来说，基本的常识性的东西必须在做项目和日常学习的过程中逐步积累。

这是一篇有关“培养危机感”的作团队感悟，其核心思想是：团队的成长和成熟，很多情况下，依赖于团队成员自我要求的不断提高和改进，而之所以能够这样不断的“自我要求”，“危机感”在其中起了很大的作用。所谓“生于忧患，死于安乐”，只有当每个团队成员，都能明确知道我们与别人的差距，都能明确知道自己应该在哪方面努力，都能知道我们的团队和项目都有哪些危机，团队成员才会更有目标、争分夺秒地主动改进。所以，从这个意义上来说，“培养危机感”，其目的绝不仅仅是灌输一种压力，更深层次的，是想让整个团队不仅有目标，而且有动力。

这是一篇有关“连长+政委，黑脸+红脸”的作团队感悟，其核心思想是：作为一个完整的团队，既需要关注业务，也需要关注思想；既需要关注业绩，也需要关注团队成长。但是，如果我们把这所有的责任都推到团队领导者一个人的身上，显然不合适，也不现实，因为，团队领导者也是一个普通人，其精力有限，其特长亦有限。所以，团队内部，需要有人在这些团队领导者顾及不到的地方进行有效协助，而这个协助，应该是自发的，不一定非要某个固定职位的人来作。

古语云"凡事预则立，不预则废"。在对待软件开发过程中最大的风险人员流失的问题上，必须要做到未雨先绸缪，以尽量减少对项目的负面影响。

在项目中，各类角色对产品的用户体验都有各自领域的贡献，让大家了解下交互如何影响用户行为，以及各种角色在工作中可能接触到的交互细节，这本身合情合理。但要求每个角色的人都参与思考交互方式的优劣，的却有点勉为其难。以下仅为笔者的一点感受。

在开发团队中沟通基本上是人和人之间的事情，人都是有情绪的；我们在设计或开发中，多数是为了具体问题而沟通，而非为了情绪而沟通，但我们应首先处理好情绪，避免因情绪而带来麻烦，然后才能很放开的去充分沟通问题。

冲突是指两个以上相关联的主体，因互动行为所导致不和谐的状态。冲突的实质是观点差异。冲突之所以发生，可能是利益相关者对若干议题的认知、意见、需求、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致。

电子邮件有很多用途，用于联系贸易业务、亲朋好友之间的通信等，但是作为工作场合的业务沟通，电子邮件提供了很多的便利，同时也带来了很多风险。在所有的沟通方式中，电子邮件是最难控制的，最容易达到你不想传递的对象。如何在企业里使用好邮件，相信也是大家经常感到比较困惑的问题，下面是我们企业和部门内部规范的一些邮件沟通技巧，相信这些技巧对于其他企业也同样适用。

中小型软件开发项目一般都具有任务急、工期短的特点，要在确保满足时间、质量、成本和效益的情况下交付给客户满意软件产品， 必须保证团队与客户、团队成员之间能良好的沟通与协作。沟通与协作是团队开发活动的基础，它贯穿于软件开发的整个生命周期。是软件开发项目速度、成本、效率的关键。

多大的团队规模才是最佳，从而使生产率最大化？关于这点已经有很多的讨论和争论。虽然大多数敏捷实践者赞同团队规模越小，团队的实用性更强、生产率也越高，但定义最佳的团队规模大小，依然是一个挑战。

在敏捷软件开发中不应该限定规则，只应当做基本的限制。

如何留住优秀员工，是每一个企业人力资源管理所面对的挑战。问题在于，员工为什么离开企业？为什么跳槽？这其中的原因很复杂，最一般的解释是员工的需要和期望没有得到满足，他们希望在新的企业里实现他们的期望和价值。而员工的需要和期望又是什么呢？

对企业来说，最主要的是从利益的角度，区分出既得利益者和将得利益者。治大国如烹小鲜。管社会与做企业，前提、规则当然不同。但在手段上，也不无共同。

一个软件企业要留住人才还有很多方法，例如老板的人格魅力也是人才愿意留下的一个重要原因，作为软件公司的老板最需要关注的两件事情就是市场和人。应该在人才上面多花些心思，这样企业才能够内部稳定，长久不衰。

团队开发的非教条主义管理方式

不管你是一个团队的成员还是带头人，如果你对它已经厌倦了，恨不得大家早点儿散伙，不妨赶紧捡起来下面这七种毒药。好吧，也许你是一片好心， 希望改变团队目前垂垂危矣的状况，病急乱投医，随便捡起一把枪，却没搞懂枪口冲着哪个方向，再加上擦枪走火，自行了断，也不是不可能。有的毒药介绍之后，还有使用它的进阶技巧。让其成为项目管理、共同协作、职场发展必备之最佳利器。