管理

软件企业必须通过CMM认证标准的锤炼，这是软件企业逐渐达成的共识。国内众多的软件企业正在围绕CMM进行研究、讨论和实施，可谓跃跃欲试、紧锣密鼓。截止到目前，已经有几家国内软件企业通过了CMM3认证。 　　目前，我国大多数软件企业都是中小规模，其软件开发团队通常由几人至数十人组成。在这样的企业如何做好软件质量保

[关键字]: sharepoint Designer 2007, taks,list，Asigned to,permission[问题描述] 最近有客户问到一个问题，用SharePoint Designer 2007做的一个批准的工作流，发现只要有权限的用户都可以去执行分配(Assign to)给别人的任务，按理说应该是每个人只对分配给自己的任务有修改的权限，对别人的只有读的权限。[研究过程]1.对

如果在5个研发项目中有4个没做事后回顾管理。无论研发项目是否成功，企业都因此而失去了一个重要的学习机会。 项目事后回顾（PPR）是指通过正规的项目回顾管理来获得经验教训，以利于将来项目发展。这是一个“反刍”式的管理过程，对于企业来说，这种“反刍”得来的是非常难得的经验。因此，事后回顾管理在咨询公司这样的

1、项目经理必须关注项目成功的三个标准 简单地说，一是准时；二是预算控制在既定的范围内；三是质量得到经理和用户们的赞许。项目经理必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。 2、任何事都应当先规划再执行 就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件

不能与公司发展战略联系起来的项目，往往会沦为“继母的孩子”。 范围、进度、资源、质量是项目经理们思维方式的四大要素，其中项目范围的确定最难（尤其是面对外部客户）。对于项目经理来说，一份需求明确的范围清单的诱惑力，可以让他们立刻投身到具体操作中，忙不迭地制订进度计划，明确质量要求，请求资源支持。 不过

1 平衡原则 在我们讨论软件项目为什么会失败时可以列出了很多的原因，答案有很多，如管理问题、技术问题、人员问题等等，但是有一个根本的思想问题是最容易忽视的，也是软件系统的用户、软件开发商、销售代理商最不想正视的，那就是：需求、资源、工期、质量四个要素之间的平衡关系问题。 需求定义了"做什么"，定义了系统的

一.商务谈判 1.做人的姿态 做人似乎跟商务谈判不太有关系，很多技术人员相信PM需要的是本事，是如何做好一个项目，而不是会搞好关系弄的四平八稳的人。随着PM在中国的悄悄兴起，越来越多的PM开始在老总的授意下参与商务谈判，和销售们一起打单子，这就比较实在的需要PM们去揣摩客户的心理。揣摩客户心理需要有多方面的知识

在最好的情况下，管理软件项目也是很困难的。不幸的是，许多新项目经理实质上没有受到任何就职培训。这里有20个成功的管理经验供项目经理参考。 1. 定义项目成功的标准 在项目的开始，要保证风险承担者对于他们如何判断项目是否成功有统一的认识。经常，满足一个预定义的进度安排是唯一明显的成功因素，但是肯定还有其他的

当你预期的那一天，也许是害怕的那一天，终于来到了：从工程师的队伍里你被提拔到了软件项目领导或者团队领导的位置。这也许就是你选择的职业道路，或许你不太情愿，将就尝试一下。无论在哪种情况下，你都可能缺少工程学科、人员管理以及领导能力的相关教育。 这需要更多的领导能力和管理(它们不是一回事)，而不能象Dilber

程序员是一种技术工作，在IT的发展中有相当重要的地位，从底层硬件通讯协议的建立， 到数据传输层的处理，到操作系统的建设，到数据库平台的建设，一直到应用层上各种数 据营销平台的搭建，程序员在里面都扮演着举足轻重的角色并为IT事业的发展做出了巨大 的贡献。 中国有很多精于编码的人，但是中国软件行业，尤其是网络

为了提高软件开发质量，降低开发周期，增强代码的可重用性和易读性，使软件便于维护，开发人员间便于交流和协作，特总结出开发规范，以为参考。 一． 原则 1． 软件工程化 2． 模块化 3． 能简单不复杂 4． 强调团队协作 5． 强调创新和特色 二． 具体规范 1． 命名规范 命名应尽量使用匈牙利命名法，变量名或函数名中使用

一个面向服务架构(SOA)应用程序的需求文档编写也许是大多数程序员最不愿意做的事情，正如Telelogic AB的需求管理工具副主席Paul Raymond所熟知那样。

与马斯洛欲望五层级的理论一样，管理需求中每一阶段的需求，都是在前一阶段的需求被满足后，才能有效满足的。换言之，这五个阶段也就代表着企业内部的能力阶层，而且是逐阶建立的。例如：若第二阶的管理能力没有做好，就不可能建立起第三阶的能力，因而也无法有效地满足供需整合的管理需求，这时超量采购与生产的情况很难避免，因而成本将会较高

对于一个刚刚就任软件项目经理的人，对于一个软件项目管理方面的新手，总有一些初级的、常见的错误出现，如何去解决它们，如何去凝聚团队的力量来保质保量的完成软件项目？本文为您提供一些参考意见。

软件项目经理的基本职责: 1. 制定项目计划，并根据各种变化修改项目计划 2. 实施 项目的管理、开发、质量保证 过程，确保客户的成本、进度、绩效和质量目标. 3. 制定有效的项目决策过程 4. 确保在项目生命周期中遵循是实施公司的管理和质量政策 5. 选择一个能够精确衡量项目成本、进度、质量、绩效的项目距阵 6. 风险管理

恭喜恭喜！你提升了！欣喜若狂之后，你有些困惑，有些心虚：“我能胜任吗？”压力和挑战让你有些招架不住。你可能是一名出色的专业人士，此前一直作为团队的成员而工作，但从来没有领导过一个团队。你发现突然之间你要负责一个时间紧迫的项目，并要为十几个甚至几十个人扮演协调员的角色，而你几乎对此毫无准备。 　　 　　

对商业用户来说，他们后面是成百上千个供应商，前面是成千上万个消费顾客。怎样利用软件管理错综复杂的供应商和消费顾客，如何做好精细到一个小小调料包的进、销、调、存的商品流通工作，这些都是商业企业需要信息管理系统的理由。软件开发的意义也就在于此。而弄清商业用户如此复杂需求的真面目，正是软件开发成功的关键所

已经知道如何去获取需求,也知道了撰写需求规格说明书。那么，所撰写的需求规格说明书是否能让用户接受呢? 而用户又如何对需求说明书作出理性和客观的评审和确认呢? 本文所讨论的“八项注意”是对于软件需求设计评审工作的一些情况的说明。

以前只知道这样一句话：质量是企业的生命从我的社会阅历看，我好像明白其中意义，确实我也听到了，看到不少这方面的报道，可以总是不明确。对质量的定义和相关知识认识不是透彻。 首先，质量的定义是：一套固有的特性满足项目需求的程度。它的结果是符合合同的需求，适合使用者使用。 其次，谁来对质量负责？当然主要是项

项目的基本情况 做项目经理，首先要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是一位项目经理人对多年工作总结出来一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程