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作为顾问，我到过很多企业，在我参加过咨询的几十家企业中，我发现绝大多数企业都存在比较严重的绩效管理问题——一些是绩效方案设计上的缺陷、一些是执行上的不合理、还有一些是认识上的误区。可以说这些问题是形形色色和多种多样的，它们以不同的形式表现出来，对企业的经营管理、员工士气产生着极大的负面影响。我把这些问题进行了归类，

众所周知，出于种种原因，我国引入现代企业管理制度并以之规范企业经营管理的总体时间并不长，而对于“人”——这个企业构成要素中最具潜力和活力的主体要素的专题研究则更为落后。

怎样才算是一个好雇主？企业只要对员工关怀体贴，给员工很好的薪酬福利就可以成为一个好雇主吗？好雇主和绩效之间有什么联系？这是管理界一直在思考的问题。

公司的绩效管理是怎么了？为什么采用了专家们所提供的建议和种种时髦工具，却收不到预期效果？绩效管理究竟应该怎么来做？

这些年到中国来的“管理大师”不少，但是在中国企业家与这些“大师”面对面的沟通中，由于文化环境和市场层次的不同，总是有一种各说各话的别扭甚至尴尬。

也就是说要成就一番事业，必须先具备做人的优秀品质。当然先做人后做事，是从主次地位上说,应该把两者统一起来,看成同一过程不同层次或方面。只有做事过程不同层次或方面。只有做事过程中见贤思齐、从善如流，才能夯实做人的基础，从而把事做好。

作为企业，纯粹留老人不难，单一招新人也不难，难就难在既要留老人又要招新人。那么企业该如何展开与外聘骨干的薪酬谈判？如何又不影响原有骨干的积极性？如何化解薪酬市场化与企业原有薪酬体系的矛盾？

对于企业管理这个常论常新的话题，每个关注企业的人都有不同的认识和看法。笔者现仅结合自己数年来的工作体会，就管理工作中经常出现的十个方面的认识误区略作剖析，以期得到管理界人士的不吝指正。

对于社会招聘的有工作经验的新员工，确定起薪确实比较困难。特别是对于公司急需的非高级专业人才，如果公司不提供高薪，则需要延长招聘周期，这样会耽误工作；如果提供高薪，则会让公司内部同等能力的老员工感到不公平。怎样才能科学地确定员工的起薪呢？

　纵观以上形形色色的问题，可见客户在选型时的确是伤透了脑筋。全锋科技以前实施过SAP及ORACLE等世界级的大型ERP软件，我们积累了许多大型软件实施成功的方法论。

单个领导者已经不能成功地领导变革。变革的领导团队需符合四个特点：位高权重、术有专攻、诚信为本和领袖才能。

如果把明朝比作一个垄断的超级大企业，到崇祯年间，这个企业已经陷入了四面楚歌的境地，在中原市场，有数以百计新崛起的农民企业和它在竞争，其中最具威胁的是李自成和张献忠领导的两家公司；在东北，新兴的满清公司在迅速蚕食它的市场。贯穿崇祯在位17年始终的头号问题是制定清晰的竞争战略，消灭中原和东北的竞争对手。

不少企业的管理者都有这样一个困惑：不培训，人员素质跟不上，影响企业效益；培训后，员工又不安心本职工作，弄不好，跳槽到别的公司，甚至更可气的是跳槽到竞争对头公司。正是这一害怕“为他人做嫁衣”的心理成为管理者们不重视甚至放弃培训的最有力的“理由”。

为了能和记者在合作关系中有一个好的开端，你必须明确什么样的问题、行为以及观点最可能惹恼记者，或让自己陷入困境。

如今，许多企业都在着力培养“精一门、会二门、懂三门”的复合型技能人才。然而，在实际培训过程中，有些企业却把培训员工业务技能的真经给念歪了，有些企业甚至走入歧途，搞培训急功近利，让员工甚为反感。

　新官上任会遭遇哪些挑战？IBM的周伟焜当年到中国来上任的时候遇到的挑战是"牙齿和胃"，他的前任跟他说，你要做好一天吃10次饭的准备；中青旅的蒋建宁就任之后遇到的挑战是"睡眠"，每周他总有一天要失眠；研华科技的何春盛就任之后遇到的挑战是"笑容"：为什么员工脸上没有什么笑容？似乎他们并不是很开心 ……

大多数并不健康的企业都自我感觉良好。随着竞争的加剧，企业经营也渐渐以多种多样的嚷名来赚取消费者的偏好，到头来企业团队(尤其是企业家)已经分不清真真假假，最终导致企业行为的追求丧失本质。一个健康的企业应是怎样的状况?检验企业是否健康和健康程度如何的“企业健康标准”是什么?

软件产业是上海市重点扶植的高科技产业之一。近年来，上海软件企业的急剧扩张和各行各业不断加速的信息化进程，都需要大量的软件人才。此外，许多跨国公司为节约运营成本，纷纷将研发机构和大型软件项目的开发转移到上海，对本地软件人才的需求也非常迫切。

管理究竟是什么；有的人把它称做科学，有的人干脆叫它艺术，管理艺术。

很多企业都非常重视绩效管理，但又发现这是一件很棘手的事情。《财务总监》（Chief Financial Officer，1995）上的一篇文章认为“80%的大型美国企业都想改变本企业的绩效管理体系”。