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今年校园招聘中一个引人关注的现象是一些欧美大企业将某些层次的人员招聘工作外包给了专业的人才机构去做，虽说事情本身没有什么可争议的，但一些思维敏捷的从事人力资源工作的人士开始提出这样一个问题：人力资源管理工作外包之后我们还有什么作用？今后我们是要转行作外包工作呢还是到咨询业去发展？带着这些疑问记者近日走访了几家大公司

我曾经写过一篇《为什么有了考核却没了绩效》的文章，文中提到了知识型企业的绩效考核中存在的种种问题，结果被朋友们一顿抱怨：只分析了考核未能促进绩效的原因，却没有提供如何通过考核提高绩效的方法。其实并不是我忘记了，而是，“地球人都知道”，如今的考核不好作啊，知识型企业的考核更加不好作！想要通过考核促进绩效，谈何容易。

企业的发展与成长都是以企业的绩效来体现的，企业的绩效包括过程与过程两个方面，结果是企业最根本的追求，但是企业又不得不通过对结果的控制来达到自己对结果的追求。 　

通常的情况是，上级对其下属的表现给予虚夸不实的评价。把表现不佳的雇员说成表现尚可，把表现尚可的说成表现令人满意，把表现令人满意的说成高于标准，把表现高于标准的说成数一数二的。

时至今日，OrgPlus早已成为世界组织结构软件的标准，财富500强中的400多家企业都采用了OrgPlus，其在全球拥有超过500,000的用户。OrgPlus能够帮助企业以视觉的方式来架构组织结构图，并对于未来企业组织结构的改变设计了完善的计划及沟通的方式，使整个企业能及时了解公司组织结构的变动。

运用“80/20效率法则”管理人力资本，有可能使组织中人力资本的使用效率，提升到事半功倍的佳境。如果管理者无权或无力构建基于新规则的新制度，那么，在现行制度下局部地使用“80/20效率法则”，也有助于组织目标的实现。

绩效考核和薪酬公平只是绩效管理中的一个部分，考核本身只是起到一个引导作用，并不能真正帮助员工提升绩效，获得更高的薪酬，而绩效管理对员工的一个非常重要的价值是在于帮助员工提升能力，提升绩效，从而获得更高的薪酬。

　　参与评估的有关部门学员，经理等应以对自己，对同事， 对教员，对企业负责的态度，正确认识评估的重要性，客观地，实事求是地进行评估。

正如球场上，教练通过改变球员的场上位置来进一步挖掘球员、培养球员一样，企业通过实行轮岗实现自身的战略目的。

20世纪中后期，哈佛大学的戴维•麦克米兰（David•McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不（本文来自博锐邓正红专栏）仅能够满足现代人力资

很多人已经习惯了用马斯诺在上个世纪50年代就已提出来的“需要层次理论”来解释员工的需要。其实，如果我们换一个角度来看待员工的需要问题，也许更接近真理、更加实用。我以为，员工在企业工作的是否安心或买力，取决于企业能否或怎样地在满足员工以下四个方面的需要：物质待遇、事业理想、归属感、边际利益。

大多数公司的高层领导对培训的必要性已有比较深刻的认识，花在培训上的钱也越来越多。但是，因为培训本身并不直接产生经济效益，到底该花多少钱在培训上，花的钱有什么效果，就成为让领导头疼的难题。甚至在某些公司主管眼里，培训已成为一个“保健因素”。那么，如何评估培训效果，把有限的培训费用花在刀刃上，使培训成为员工和企业发展的“激

在与企业界接触的过程中我们发现，越来越多的企业开始关注和应用绩效管理，但是也有越来越多的企业开始产生疑问：目前绩效考核结果最常见的应用就只体现在薪酬上，激励效果十分有限，并且容易产生利益导向性，而职业生涯规划又无从下手，或者无法产生出实际效果。

　某外贸公司成立于1994年，是一国有大型集团公司的子公司，该公司除经营其母公司的另一子公司产品的外贸出口业务外，还代理国内数十家同类产品的外贸出口业务。该公司经过几年的发展，规模迅速壮大，销售额已突破10亿元。然而随着该公司规模的不断发展壮大，管理的瓶颈变得越来越突出，于是该公司引进柏明顿顾问公司的人力资源管理咨询项目，对

未来真正拥有竞争优势的，将是那些能够激发组织成员超越自利性追求的企业。

工作近三年的李先生最近一直抱怨不断：“在我们公司里，我的上级没有什么真的学识,也缺乏领导者的权威；尤其是，总是怀疑我的工作状态，对下属的承诺也常常不能兑现。这也许是整个闽南地区的特色，员工对上级的不信任案在闽南是由来已久了！因为当地的土老板宁可用没本事的当地人来做领导,也不愿用有能力的外地人来做领导岗位。”

很多人已经习惯了用马斯诺在上个世纪50年代就已提出来的“需要层次理论”来解释员工的需要。其实，如果我们换一个角度来看待员工的需要问题，也许更接近真理、更加实用。我以为，员工在企业工作的是否安心或买力，取决于企业能否或怎样地在满足员工以下四个方面的需要：物质待遇、事业理想、归属感、边际利益。

组织的各个部门根据自己单位、部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，人力资源管理的规划人员把各部门的预测综合起来，形成总体预测方案。这种方法由上而下布置预测工作，再由下而上逐级进行预测和汇总。叫由下而上预测法，适用于短期预测和组织的生产／服务比较稳定的情况。

　　随着以全球化和Internet为特征的新经济时代的到来，产品日新月异而生命周期加速缩短，企业面临着更加激烈的竞争。为了适应更加快速的技术革命，迎接知识经济的挑战，参与世界竞争，许多企业都积极进行组织结构及管理方式的变革和创新，努力朝着柔性化、扁平化、虚拟化的方向发展。知识经济的产生出现了大量前所未有的以知识为特征的社会化分

人力资源是最宝贵的资源，是起决定作用的资源。人力资源工作的优劣直接影响企业的生存与发展。人力资源总监肩负着为公司实现战略目标，为员工创造丰盛人生的伟大使命。十全十美的人力资源总监，应该做好下列十项工作