中小企业

　　在终生雇佣即将成为历史的今天，员工对企业的忠诚度和依赖度大幅度降低。如何在新的环境下吸引人才、留住人才？专家研究发现，在以知识型员工为主体的团队中，工资和奖金因素在工作重要性的排列中仅列第6、第8位，而第1位是成就感，依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会。

　　目前，所有的企业管理人员都知道，对人员进行有效的管理是关系企业生存的大事，比尔·盖茨曾经说：“我所做的最重要的事情就是雇佣优秀的人才。”星巴克主席霍华德·舒尔茨认为：“要雇用比你聪明的人，并且为他们扫清道路。”现代的人力资源管理理论传入中国以后，得到了广泛的传播和应用，但是由于对人力资源管理还缺乏正确的认识，很多企

一位友人曾说：“天下之乱，在于吏治不修；吏治不修，在于人才不出。今天的中国企业不是人才不出，而是出而无路。现在仍然如此，有效选拔人才的渠道应该建立了。”

　　一个企业或一个组织的运作，离不开人才。企业要做到永续经营，要成为基业长青的企业，更是离不开人才队伍的建设。人才，成为经营者或管理者吸引和保留的重要资源。可是，人才从哪里来呢？在实际操作中，企业解决人才的供应问题无非是三种方式：外部购买(社会上招聘)、内部培养(校园招聘)、内外结合(社会招聘与内部培训)。

　　在企业的战略管理管理运作中，我们常谈到成本观念，因为所有企业存在的根本便是赢利。一个企业是否健康发展，重要的依据就是看它的经营成果，其经济效益取决于企业的经营管理。因此，如何确认企业运营的成功如否，成本核算也就成为衡量企业运营的重要手段。“开源节流”也就自然成为众多企业在经济管理体系中所倡导的管理理念。也就是说，在

　　2006年4月，任职仅两个月的摩根士丹利中国区投资银行业务联席主管赵竞辞职。与此同时花旗集团宣布，任命赵竞为花旗中国投资银行团队董事总经理。除了花旗中国投资银行丰厚的待遇之外，值得注意的是：国际化企业高管的薪酬构成中，长期激励部分的比重明显高于国内。

　　如果有人希望知道，在公司薪酬制度设计中和执行的时候，发生了什么问题或潜伏着什么与设计者事与愿违的苗头，“薪事重重”是一个开始的好地方。虽然薪酬制度只代表一小部分公司人力资源管理活动，但它始终展现出无穷的力量，或是一个发动机，或是一个破坏者。

　　管理人员流失，业务不断拓展。谁来补位？遴选和留用领导人才正在成为中国企业人力资源管理的首要问题，这在企业试图寻找领导人才时显得尤为明显。然而企业往往忽略了如何使人才培养计划变得有效。

　　对于大多数企业经营者和领导者而言，听到不同层级的员工抱怨是很正常的一件事。但在企业经营到一定阶段，尤其是即将进行变革的时候，抱怨及不满充盈于耳。经营者和领导者会发现，这些负面情绪就象传染病菌一样，飞速散布……抱怨及不满情绪弥漫企业内部，整个企业处于躁动不安、士气低落的境界。而且这些抱怨的情绪集中在类似薪水低、奖金低

　　在冷风瑟瑟的冬日里，有两只困倦的刺猬想要相拥取暖休息。但无奈的是双方的身上都有刺，刺的双方无论怎么调整睡姿也睡的不安稳。于是，它们就分开了一定的距离。但又冷的受不了，于是又凑到了一起。几经反复的折腾，两只刺猬终于通过自己的努力找到了一个合适的距离，又能互相取暖，又不至于刺到对方，于是舒服的睡了。

　　企业所使用的资源有多种，但“一切物的因素只有通过人的因素才能加以开发利用”，因此，“人”才是其中最宝贵的资源，这一点已经得到了普遍的认同。基于这样的共识，人们已经认识到，“管理的本质就是管人”，从而，以人为中心的管理成为现代管理的共同发展趋势，人力资源管理成为企业管理最核心的内容。

　　并购是企业扩大规模、增强竞争实力的重要手段，并购的目的在于实现１＋１＞２的协同效应。但达到协同效应，企业只有在并购后加强资源整合，尤其是人力资源整合，才有可能成功。

　　全面质量管理、业务流程重组，还有学习型组织──诸如此类的众多管理思潮曾给企业界带来了强烈震撼，但为什么它们又迅速消失了呢？

　　人力资源由来已久，但一些人仍无法掌握其中的秘诀，例如，领导力和沟通，这两点对HR业务开展都有重要的作用。在人力资源领域中是否有人相信HR已经完成了从行政支持功能到战略性商业伙伴的转型？回答是否定的。为何会这样？从定义上来说，战略性意味着将人力资源原有的特性根据总体的业务目标进行较大的调整。但是业务目标的多变性、员工人数

　由于企业对管理咨询业认识还不够，这就使得现代管理咨询的服务价值没有完整地体现出来。尤其在新的经济环境下，无论是管理咨询业自身还是企业，都需要对自身有进一步的认识。现代咨询到底能为企业做些什么？在企业管理咨询中有何种作用？

　　有统计说，世界500强企业里，有近1/3的CEO来自GE公司。培养人才是被GE人引以自豪并被全球企业界称颂的事情，也被看作是GE成功的重要原因之一。

　　薪酬不能太高，也不能太低；太高了加大公司成本，太低了又缺乏竞争力，那么怎样确定适当的薪酬标准，制定合理的薪酬结构呢？目前比较流行的一种方式就是进行外部薪酬福利调研。通过调研，了解劳动力市场的需求状况，掌握企业所需要人才的价格行情，制定正确的薪酬策略，有效的控制企业的人力成本。目前的外部薪酬福利调研主要以行业、区域两

　　文化融合虽然如此重要，并购案的决策和参与者通常还是把注意力集中在了并购交易前的事务中，一旦交易完成，决策者和参与者都会认为大功告成，对于交易完成后如何将并购方与被购方融为一个整体却放任自流。

金士顿科技有限公司人力资源总监杨艳雯女士在接受中国人力资源网的采访中提到，她一直有个目标：培养一批本土化的技术和管理人才。联想到近期和美国伊顿公司卡车部中国区总经理朱炯炯先生的对话，发现两位中国区的高管都不约而同地提到了这样一个观点：外资企业要在中国发展，必须依靠本土化人才。

　　在文章一开始，我就要先询问一个问题：为什么要服务人力资源从业者或提升人力资源的专业水平？“服务从业人士”意味着提供系统教育以加强人力资源从业者的能力，而“提升专业水平”则聚焦在获取商业知识和向高级管理层推广人力资源策略的重要性。这两个任务看似很清晰、彼此有分歧的目标是否对于刚刚从事人力资源的从业者或中等水平的人力资