整体管理

项目计划是正式被批准的用于管理和控制项目实施的文件。它的作用在沟通管理计划中作了界定。在一些应用领域，综合项目计划是归在这个文件中的。

斯蒂棼·科卫教授在《高效人士的七种习惯》中写到，“我们的性格是我们的习惯的集合物。改变习惯是困难的，但只要下定特大的决心，习惯是可以改变的。一种(良好)习惯可以被定义为知识、技能和愿望的交汇点。”美国项目管理协会将工作分为日常运作和项目，我们在工作中，很多时候扮演的就是项目经理的角色，如果能够将项目管理技术作为一种工作习惯，工作就会取得事半功倍的。

随着信息技术的飞速发展，IT行业是目前项目管理应用最为广泛的领域之一。与一般项目相比，IT项目具有明显的特殊性，充分了解并认识IT项目的特点以及项目管理过程中常见的一些问题，是IT项目成功的关键。

本文从项目经理的角度，描述在互联网项目过程中的工作要点。

平衡和工作匹配是软件项目团队的重要方面。只要失去了平衡，团队就会变得脆弱。正如一个成功的橄榄球队，进攻，防守，教练，替补，传球等各种角色和活动都不可少，伟大的球队需要在每个位置都有关键球员，但是球队中不可能每个人都是球星。因此球员应该更多关注如何赢得比赛胜利，而不是单纯的个人荣誉。

项目管理没有单一的方法，但是，经过验证的知识和方法论能指导一个项目团队更好的工作。有一句话是我作为项目经理始终牢记的话：“做一个工程，交一方朋友”。如何实现对这句话的承诺呢?在项目实施过程中的“整体管理”是一有效的工具。

民间有一句俗语：多大的脚穿多大的鞋。对于一个企业的管理来讲，大公司有大公司的方式，小公司也有小公司的方式，如果把别人的经验生搬硬套到自己身上，可能会适得其反。同样，管理一个软件项目也一样，大项目和小项目的方式虽然不完全一样。而从另一个角度来看，项目的大与小并没有本质的区别，很多方法是共通的。管理一个软件项目大项目和小项目的方式不完全一样，但从另一个角度来看，项目的大与小并没有本质的区别，很多方法是共通。

一个成功的项目，通常有三个要素：时间的要素──完成的时间要快；成本的要素──完成的成本要便宜；效果的要素──完成后的表现要好。这三个彼此互斥的要素，就像一个等边三角形的三边一样，缺了一边，或任何一边比其它两面边短，我们就不能再称这个三角形为等边三角形了。

项目生命周期确定了项目的开端和结束。例如，当一个组织看到了一次机遇，它通常会做一次可行性研究，以便决定是否应该就此设立一个项目。对项目生命周期的设定会明确这次可行性研究是否应该作为项目的第一个阶段，还是作为一个独立的项目。

一个良好的计划对项目的管理至关重要，看到过很多介绍软件项目计划制定的文章，但主要还是依据项目管理的要点来进行，总感觉理论性过强，不便于操作，下面则根据个人经验来讨论一下软件项目计划的制定。

我们需留意的项目症状有十种类型，下文列出了进一步缓和这些症状的重要措施，以及一些亟需考虑的问题。如果你发现你的项目出现了其中任何一种症状，就可能需要对之重新进行审视。

软件开发项目是软件企业战略事业单位(SBU：strategical business unit)中纵向功能性组织和横向技术支持组织的联结点。而对项目而言，急需的不是设计方法，也非分析方法，当然也不是开发方法，而是管理，是为避免混乱为达成顾客需求而倾力而为的管理。

作为项目管理软件的实施人员，我们并不仅仅是给客户部署软件，更重要的应该要让企业熟悉项目管理相关理论，引入项目管理体系，然后利用软件帮助企业对项目进行管理。

最强的10大管理定律

项目生命周期可以分成识别需求、提出解决方案、执行项目和结束项目四个阶段。项目存在两次责任转移，所以开始前要明确定义工作范围。项目应该在检查点进行检查，比较实际和计划的差异并进行调整；通过设定里程碑渐近目标、增强控制、降低风险；而基线是重要的里程碑，交付物应通过评审并开始受控。

软件与其他产业的产品不同，是看不见摸不着的逻辑产品。而项目经理要做的就是要将用户头脑中看不见摸不着的想法变成实实在在的软件项目。目标、范围、进度、质量、客户满意度都在你的计划中能体现出来。可以拿着计划书，找老板要人，要资源，要经费了。

在不断变化的环境之下，IT项目管理必须要具备新的核心能力，其中首位的就是注重以目标实现为核心的目标管理方法。

在IT项目实际管理中，经常会出现各种各样的问题，遭遇挫折甚至面临失败。在乱花渐欲迷人眼的IT项目管理领域内，IT项目经理们总是很容易被各种理论说服，被各种模型吸引，被各种模版包围。可是，对一个具体的IT项目来说，什么才是最重要的呢?需要做些什么才能让IT项目可控，并且朝着成功的方向走近呢?

项目管理的几个过程：商务谈判；启动阶段；计划阶段；控制和执行阶段。

软件开发项目是软件企业战略事业单位(SBU：strategical business unit)中纵向功能性组织和横向技术支持组织的联结点。而对项目而言，急需的不是设计方法，也非分析方法，当然也不是开发方法，而是管理，是为避免混乱为达成顾客需求而倾力而为的管理。