ERP实施

山东省潍坊寿光晨鸣纸业集团是拥有1万多职工的特大型企业，年销售额超过70亿元，并且企业规模每年以20%左右的速度增加。但集团仅有财务软件，销售系统基本上还依赖手工工作模式，凸现了企业信息化建设相对贫乏的局面。若不是亲耳所闻你也许不会相信寿光晨鸣已经实施过两次ERP。

通过这篇文章，首先想和大家在企业的ERP项目中，ERP厂商的培训是否是充分的？

本文通过服装行业内的一家公司，在实施ERP项目失败后如何处理相关人的“命运”的案例，揭示了“留得知识在，不怕ERP项目不成功!”

本文通过服装行业内的一家公司，在实施ERP项目失败后如何处理相关人的“命运”的案例，揭示了“留得知识在，不怕ERP项目不成功!”

实施Mapics项目快一个月了，给人的感觉有如闭门造车，在混乱中找出路，而今思量下来，也是一种言不由表的感受，是什么原因造成了这么混乱的场面，是实施顾问吗？还是客户本身？还是高层决策者？还是其他原因？慢慢思量，总结了如下的一些问题。

窜货”现象严重干扰了企业正常的营销策略和方针，Z公司也一直致力于严惩“窜货者”，也想了很多办法并采用了一些科技手段，希望根治窜货。

今天一朋友到我这里玩,包里兜着一本田俊国先生写的《ERP项目实施全攻略》，于是乎对此书浏览了一遍，受益非浅。书中对ERP项目的实施讲得很全面，所览之余，摘抄了ERP实施的15个规律。

据说ERP的成功率在国外也不是很高，或许只有60％吧，但在国内似乎远远低于这个统计数字。为什么如此“先进”的管理思想在国内却常常遭遇滑铁卢呢？应朋友的要求，我简单谈谈自己的看法。

都说ERP应用成功是三分技术、七分管理、十二分实施，此中道理大家都很明了，但在实施过程中，做好知识的转移也是整个ERP项目的重点。知识转移做得不好项目，能成功运用ERP的就非常之少了。今天我们就讲讲如何做好知识转移。

ERP的实施是一个过程，一个非常痛苦的过程。如果将ERP的实施仅仅当作一次系统安装，那么企业肯定难于应对ERP的实施对其产生的冲击。

窗外, 寒冷冬日正散发着暖暖阳光味道, 空气中带着微醺。但一阵冷风吹过，让我顿生寒意。最近接手一个实施到一半的ERP项目，接手这个项目时只有片言片语的几份简单文档，没有详细的实施计划，更没有详细的实施记录

本文中，作者主要介绍了如何在企业中成功实施ERP系统，介绍了成功实施的关键因素和步骤。

到底是ERP软件问题，还是ERP实施出了问题？还是其它的问题呢？郑林召集所有管理人员开了几天没完没了的会议，还是百思不得其解。面对在民营企业成功实施ERP概率低的状况下，ERP这个在国外成功运用和被证明可以提高效率的数字化管理系统，在中国民营企业为什么会产生“南橘北枳”的困扰呢。那么它究竟难在哪里呢？

中国企业信息化历经20多年，ERP实施效果不尽如人意。网上普遍认为，造成中国企业ERP失败的原因主要是一把手不重视，变革不彻底，客户素质太差，管理不规范，实施顾问能力太弱等原因导致了中国ERP项目成功率不及30%，是什么原因造成这种局面呢？近来我就在ITPUB上看到网友关于对自己公司的金蝶K3实施后的一些体会，反思这位网友的体会，看中国ERP

ERP软件在中国企业实施和选型上一直存在问题，那么如何解决目前的现状，是每个企业和厂商都必须面对的问题，本文全面的部析了中国企业实施的弊端，提出了自已的解决方案。

实施IT规划咨询顾问，以管理为导向应该是最适合企业的，也应该是信息化领域的标准模式了，但在实际实施中，能达到企业预期的效果吗？

ERP 作为一种先进的管理方式和管理工具,其理念已被广泛的接受。但是,ERP的实施路途并不平坦。ERP 本身没有任何错误，但是在中国的成功率却很低。笔者认为应该从以下十个关键方面来注意这个问题

本文系统性地讲解ERP实施的整个过程，主要的着眼点在于就实施的全貌进行讲解，对一些项目实施细节问题并未做过多的阐述。另外，文中介绍的实施方式更多的是从中小企业的实施来进行讲解的，而且需要有一个成熟的软件作为基础。

不见得要选择大而全的ERP产品，小而精的解决具体核心问题的定制化产品可能会更加合适，一定要围绕企业的运作瓶颈和核心问题来进行分析选择。

咨询公司通过多年实践摸索出来的经验教训，也许能提供一些有益的借鉴，帮助企业排除导致ERP项目失败的重重阻力。没有一本“ERP教科书”可以让每个项目完美无缺，但是听一听“老兵”的经验之谈是有百益而无一害的。下面按照严重性大小倒序列举ERP失败的10大祸首。