ERP

开发大的、复杂、花费高的ERP系统，是许多的公司都非常头痛的事情，那么如何控制好ERP的项目，是每个ERP提供商必须要面临的一个问题。那么我们来看一下Lawson公司是如何控制他们自已的ERP项目的。

自1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进中国第一套MRPII软件，到今天，中国ERP市场已走过了25年的历程。

进入2006年，中国管理软件市场的主角还是ERP，用友依然打着“普及”的旗号推广，而金蝶则祭出了“个性化”的大旗，神州数码和浪潮刚打出了类似的主题，一是“绿色”，一是“健康”。

眼见着ERP的产品一家一家的掉价，实施的案例失败的越来越多，似乎大家对ERP也渐渐的失去了信心。可问题出在哪？在接触了一些公司的销售和售前人员以后，我逐渐发现了问题的根源。

了解什么是ERP，ERP的起源与核心思想。概念和原理我想很多人都看过不少资料了，但是真正理解ERP的思想却需要不断地揣摩。现在很多的初级顾问也有这个毛病，了解了一些的概念或会操作一些ERP软件，就自以为是一个顾问了。其实，好的顾问就像武林小说里的高手一样，随手起舞皆成招，有一种无刀胜有刀的境界。换句话说，和企业管理相关的内容，基本

规律一：项目有不可压缩的最短周期，一味追求速度，极有可能造成欲速而不达的后果。迫于压力的项目组人员不得不做了很多表面工程，先用一系列的界面设计和简单逻辑应付领导的“验收”，等“验收”完毕後再逐步完善。

完全不再需要软件狗,安装完ERP之后,在服务端运行一次该软件即可使用所有功能.由于软件本身不修改系统的任何文件.如果你重启了用友的授权服务或者是重启了计算机,请再次运行.

“不上ERP是等死，上ERP是找死”。这一句中国企业ERP实施的经典困惑，让许多企业老板伤透了脑筋。因为大家都意识到在信息化的时代企业不向信息化改造，就可能很快跟不上时代发展的节奏。但是上吧，好像周围那么多的企业都实施ERP失败了，白花花的银子打了水漂。这是一个困惑。

今天做ERP沙盘推演,才感觉大学几年真的没什么可学的,至少如果你学的是管理,然后又想考研究生或者考不上研究生,那就真学不到什么了.上次听西方经济学的老师这么说的时候,还是3年前.

从文化的角度看看如何实施ERP，谈论的只能是些很虚的概念。然而，正是这些虚无的概念才能给我正确的指引－－如何去制定一份真正切实可行的ERP实施方法，在合适的节奏下，企业上下用同样的步伐前进。 说到ERP，就不能不提提杀遍中国市场无敌手的R/3。然而在疯狂宣传的背后，大量的失败案例让人触目惊心。

销售的管理是从产品的销售计划开始，对其销售产品、销售地区、销售客户各种信息的管理和统计，并可对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析，这样在分销管理模块中大致有三方面的功能。

选择之前，觉得选中的ERP挺好，选择过后，实施发现erp并不如自己想象的那么好； 结婚之前，觉得对方是很好，看到是优点，结婚之后，看到的是缺点；

系统中正常的外发操作程序应当怎样处理？如何形成加工费的应付账款？

在采购和销售环节,企业可能遇到各种复杂的定价问题 ,下面举几个实际业务实例:

　企业资源计划（Enterprise Resource Planning，简称ERP）系统是一种主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业信息管理系统。通过运用ERP，企业能够利用计算机对企业的资金、货物、人员和信息等资源进行自动化管理，具有制造，办公操作，供应链管理，人力资源管理，项目管理，财务与管理，客户服务，销售与市场营

ERP在中国的兴起，开始于1996--1999年，首先是因为一些企业已经着手上马MRPII项目，MRPII，译过来是“制造资源计划”，相当于 MRP第二代，是IBM公司在研究装配型产品的生产与库存管理问题基础上创立的。 

许多企业在选型时考虑较多的是软件厂商的实力以及对软件产品技术先进性等的比较，却忽视了选型中最重要的资源——人。人的情绪、能力、需求和经验才是系统能否可靠运行的关键因素。

许多企业在选型时考虑较多的是软件厂商的实力以及对软件产品技术先进性等的比较，却忽视了选型中最重要的资源——人。人的情绪、能力、需求和经验才是系统能否可靠运行的关键因素。

ERP要不要普及的问题，说到底其实是怎么普及的问题。 围绕要不要普及，国内主流ERP厂商中主要有两派观点，一派以用友为代表，认为目前ERP已成为大众消费，整个产业链也已逐渐成熟，因此可以抛弃以往那种咨询+定制的单一客户个性化交付方式，以大规模标准化的方式来实现交付。一派则以金蝶为代表，认为目前ERP市场远未到大规模普及之时，应主要

导读：今天中国的企业用户更看重的是ERP软件能不能满足其的行业需求和个性化需求，所以未来企业信息化，尤其是ERP ，已经进入到个性化服务的时代。