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在今天的商务活动中，双赢这个词不再陌生，一旦运用巧妙做到多赢也不再是什么难事，但是所有双赢、多赢模式的建立──前提都在于两个字“合作”。

尽管许多报道和新闻都认为中国是一个新兴的离岸外包目的地，但与印度的外包企业相比，中国外包公司仍然被认为是“业余选手”。

BPO是一个或多个业务流程外包，提供商拥有并且管理这个流程，可以衡量的绩效标准。BPO意味着生产力的改进、大规模节省成本、改善公司内部的责任制、改进人力资源，同时还可以将主要精力放在核心业务。

早在1989年，著名管理学家彼得·德鲁克就在其著作中这样描写，“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式”。

对于现代的企业来说，当收益成为CEO不可退居其次思维的时候，无论这个企业中的IT部门有多大，那么CEO对它的关注度永远也不会很高，这也成了当今IT部门的IT经理甚至是一些CIO一直存在的一个困惑。

当人们说起HR这个词时，已经不再仅仅意味着人事档案管理和招聘雇员。人力资源部门的专员们在公司中的地位也已经与公司战略规划紧紧关联，并且对公司运营的成败起着十分重要的作用。　

把工作拿到别的地方去做，这不是什么新鲜事。从上个世纪起，人们就知道：如果按照欧美的价格收费，同时把一部分工作拿到亚洲（印度、马来西亚或者中国） ，你就能赚到更多的钱。

6月14日－15日，由中国计算机用户协会主办中国政府及国内大中型企业IT外包服务发展论坛在京举行。

日前，中国软件称，公司旗下公司中软国际与微软、国际金融公司签署了投资协议，而此协议的签署将进一步提升中国软件及中软国际的软件外包与服务等核心业务能力。受此影响，中国软件在近期反复走强，难道软件外包业务果真有点石成金的效应？

美国堪萨斯大学商学院教授文森特?巴克经过多年的研究，总结出企业遭遇困难时寻找问题根源的方法，并提醒企业管理者要小心在寻找问题过程中的陷阱。即使是最聪明的经理人，依然会为寻找企业失败根源而困惑。

如今，组织所面临的争议最大的决策是：组织是否要将其全部或者部分IT业务和运作进行外包，以减少成本和/或使其更加关注于自身目标和核心竞争力。

IT外包是削减IT运作成本、提高交付效率的重要手段，但是如果模式选择不当就会带给IT外包管理更大的挑战和困难。

电子政务网络建设如何克服“四重四轻”的弊端？这个重大问题亟待解决。除了在理念上明确网络性质划分、搞好政务应用规划和做好IP规划等顶层设计外，建设和管理模式亦极为重要，它直接关乎投资规模、运行成本和管理水平，关系到绩效评估结论和网络建设的成败。

近两年来中国企业在软件外包业务方面取得了长足的进步，正逐步发展成为全球新兴的软件外包中心。权威研究机构所作的统计表明，我国软件外包平均增长达到７０．２％，２００４年达到２６亿美元，到２００９年，中国软件外包市场规模将达４５．６亿美元。

随着市场环境的竞争加剧，将非核心业务外包给第三方提供商，而自身则可以更加专注于核心业务——这一理念对于很多企业来说已经不是一件新鲜事。

发展服务外包，并且将服务外包推向一个新的高度，这是实现外贸增长方式的重要途径之一，从中央到地方，都十分重视发展我国的外包服务。

只需要回顾一下近几年呼叫中心外包市场的情况：外包市场逐渐饱和，外包商寻找客户越来越困难。随着技术的标准化、产品价格降低并且变得容易使用，大型公司逐渐愿意建立（运营）自己的呼叫中心。

早在1989年，著名管理学家彼得·德鲁克就在其著作中这样描写，“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式”。

现在这些企业该学聪明一点了！我们总结了8种有助于企业从IT外包中获取更大收益的方法。它们不仅适用于IT外包，也适用于更广义的商业流程外包领域。

作为品牌和实力正处于培育发展阶段的软件公司，在市场拓展过程中为了克服积累不够或水土不服等弱点，实现“利润最大化，成本最小化”，把自己不擅长或非发展方向的项目进行外包是非常普遍的现象。